La dirección, una cuestión de estilo

La Teoría X-Y de McGregor es todo un clásico al tratar los estilos de dirección. Este autor describió dos formas de actuación de los directivos que provocarían a su vez dos respuestas en sus respectivas plantillas.
Dentro de la Teoría X, el responsable de dirección considera que el ser humano y el trabajo no se llevan bien y por ello las mejores estrategias se centran en supervisar y acotar las responsabilidades de los subordinados. Bajo este paradigma, los empleados necesitarían estar constantemente espoleados para rendir, ya que su falta de ambición y su constante búsqueda de la seguridad, evitan que el individuo asuma voluntariamente cualquier responsabilidad, impiden su implicación en la dinámica de la organización y únicamente el miedo a perder su trabajo o la amenaza de que exista otro profesional mejor cualificado que le dispute el puesto será lo que le proporcione el impulso para rendir al ciento por ciento.

Frente a este modo de entender la realidad, los directivos que se encuadran bajo la Teoría Y consideran que el trabajo es “per se” una fuente de satisfacción para los empleados y, por tanto, tratarán de ofrecer los mejores resultados para la organización. Por ello, la coacción es completamente innecesaria y el compromiso de los trabajadores con los objetivos de la organización es tan natural como el propio trabajo. La motivación es la auténtica protagonista del modelo, ya que si unimos a la motivación intrínseca por realizar el trabajo de una forma adecuada, la que proviene de la consecución de las metas y los objetivos de la organización, nos encontramos con empleados satisfechos y perfectamente alineados con los objetivos de la organización que, además, buscarán nuevas responsabilidades.

Estos dos paradigmas definen a la perfección dos estilos de dirección y también las respuestas que reciben por parte de sus subordinados. Dentro del primer modelo el líder es una figura autoritaria, incapaz de escuchar opiniones de los subordinados y de buscarlas, con una más que dudosa capacidad para delegar funciones. En un principio, este directivo puede tender a desplegar actitudes paternalistas hacia sus empleados, pero el estrés al que se ve sometido y la dudosa valoración de sus colaboradores le lleva a convertirse en un ser irascible que pierde los nervios cuando su equipo no reacciona exactamente como él hubiera deseado. La concepción negativa que hay del trabajador y la nula confianza en la capacidad de los demás le lleva a ser un individuo aislado del resto de la empresa, temido y no respetado, que no tiene un gran conocimiento de lo que ocurre a su alrededor puesto que los empleados le rehuyen.

En contraposición a este estilo de liderazgo, aparece el líder Y que se caracteriza por ser una persona dispuesta a escuchar, que considera el trabajo como algo natural, rodeado de personas capaces a las que ofrece responsabilidad y autonomía para la toma de decisiones. En este paradigma, el líder es capaz de equivocarse sin que pase nada ya que su equipo de trabajo le respeta por lo que es y no por lo que hace. El temor no existe y la comunicación es siempre fluida y positiva. La asertividad sustituye a la coacción como principal herramienta de comunicación y los empleados encuentran un espacio de desarrollo en el que, además, reciben las compensaciones y beneficios derivados de su elevado grado de implicación.

El verdadero problema, siguiendo al autor, reside en que los estilos de liderazgo acaban definiendo como se comportarán los empleados en la organización. Por tanto, ante un jefe X nos encontraremos con empleados X, con una motivación nula hacia el trabajo, que hacen lo mínimo e imprescindible, que se escaquean y tratan de burlar el control, que cumplen órdenes pero no piensan, que inflan el ego del jefe a la cara mientras a la espalda lo ponen de vuelta y media, que no aportan una visión constructiva y creativa de los problemas y que se limitan a hacer lo mínimo exigile. Por el contrario, cuando hay un jefe Y, los subordinados acabarán amando su trabajo, respetando a la organización de la que forman parte y haciendo lo posible para que ésta alcance sus propios objetivos. Los empleados, motivados por el mero hecho de pertenecer a la empresa, se sienten cómodos, sacan lo mejor de sí mismos y disfrutan con ello, se marcan retos que van más allá de las expectativas que ha depositado la organización en ellos y sus resultados son mejores de los esperados.
Indudablemente, muchos de ustedes se pueden haber identificado con uno u otro modelo, considerando que en su entorno de trabajo se da principalmente uno de estos dos estilos de dirección. Sin embargo, lo cierto es la Teoría X-Y de McGregor, si bien ha tenido una influencia decisiva en las empresas durante el último medio siglo, no deja de ser una teoría de los años sesenta. Mientras algunos todavía están tratando de superar la Teoría X -incapaz de dar soluciones a la nueva generación de profesionales de la nueva hornada-, en el mundo, las empresas están mucho más cerca de los planteamientos de William Ouchi, que colocó en los años ochenta el foco de interés sobre la confianza, las relaciones humanas y el fortalecimiento de las relaciones sociales para crear una nueva cultura empresarial.

Este autor, se planteó las diferencias existentes entre las empresas americanas -a las que denominó tipo A- y las japonesas -definidas como Tipo J-. Estas tipologías se contraponían a un nuevo modelo de empresa en la que la participación de los empleados es máxima, en el que el verdadero núcleo de la organización está en las relaciones humanas, y en las que se contempla al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal. Este nuevo tipo de empresa lo denominó Tipo Z y se define porque elementos como la confianza, el trabajo en equipo, la nula rotación en el puesto de trabajo, la toma de decisiones dentro del equipo y unas relaciones interpersonales muy especiales -caracterizadas por confianza, respeto, apoyo, sinceridad y asertividad- que se se conjugan para redefinir el concepto de organización, ofreciendo un rendimiento máximo de los recursos humanos y permitiendo que la verdadera esencia de una organización, el verdadero valor añadido que una compañía puede hacer llegar al mercado, sea el compromiso que la empresa establece con sus empleados… Y lo mejor de todo, según los postulados de Ouchi, cualquier empresa puede transformarse en una empresa tipo Z.

Desarrollo, una vacuna contra la crisis

La negra sombra de la crisis financiera internacional y la escalada sin precedentes que está protagonizando el precio del crudo ha ocasionado oficialmente una deceleración económica, que en el caso concreto del sector inmobiliario y sus industrias auxiliares es una auténtica crisis en la que el final del túnel no se vislumbra.

Ante una situación de incertidumbre como la que vivimos, muchas empresas han comenzado a tomarse las cosas en serio. Después de tres lustros de ganar dinero por castigo, se han planteado que es el momento de hacer las cosas bien y comenzar a aplicar todo eso del capital intelectual que se ha escuchado tanto en los últimos años. Realmente, si las empresas quieren salir adelante, no será suficiente con potenciar el área comercial de la empresa para compensar la reducción de la demanda. En este contexto es necesario desarrollar nuevas áreas de actividad, nuevos productos y servicios, nuevas motivaciones de compra para los clientes y para todo ello necesitamos recurrir a profesionales capacitados que se sientan valorados por la empresa, que estén alineados con los objetivos de la organización, que aporten lo mejor de sí mismos y que muestren una auténtica vocación de ganadores. El problema, es que después de años en los que el talento de las empresas ha sido ninguneado, manejar la situación es muy complicado. A pesar de ello, algunas compañías han comenzado a introducir sistemas de coaching para incrementar su competitividad para potenciar su capacidad innovadora y para presentarse ante el mercado con un aire renovado.

Las empresas que han optado por esta estrategia han asumido que la clave del éxito de la organización se encierra en el desarrollo del potencial de sus empleados a partir de programas de formación para los empleados, estimulando su participación y fomentando la cohesión de los equipos de trabajo. En cualquier caso, para que todas estas circunstancias se puedan dar, es necesario que los integrantes de la organización estén dispuestos a establecer unas relaciones interpersonales marcadas por la confianza, el apoyo, el respeto y la sinceridad, ya que sin estos elementos, cualquier acción que llevemos a cabo se quedará en un conjunto de buenas intenciones.

También es necesario contar con la participación de coachers experimentados que sepan establecer las condiciones adecuadas en cada momento y que puedan acompañar a los empleados a lo largo de su proceso de desarrollo, ofreciéndoles orientación pero sin convertirse en dueños de las decisiones de los demás. El verdadero objetivo de la acción de coaching consiste en el desarrollo personal y profesional del individuo, y por ello la excesiva estandarización del proceso anuncia su fracaso. Cada acción de coaching es individual, depende del propio sujeto, de sus propias necesidades de desarrollo y de sus motivaciones. Así pues, el coach dirige a los individuos que forman parte de un grupo para ayudarles a crear su propia identidad individual, les ayuda a analizar e interpretar la realidad que les rodea, les hace dueños de sus propias decisiones y los convierte en protagonistas de su propio proceso de desarrollo. Es a partir de ese momento, cuando comienza el proceso de construcción de un equipo de trabajo ya que solo desde la seguridad que proporciona un autoconcepto definido y desde una clara visión de los propios objetivos personales y profesionales se puede comenzar a trabajar sobre la forma en la que un profesional aportará su talento al equipo de trabajo.

El coaching, como hemos señalado, persigue el desarrollo personal y profesional del individuo. Esto es, al mismo tiempo, el secreto de su éxito y el motivo por el que no se ha empleado masivamente en las empresas. En muchas ocasiones, las organizaciones consideran que el desarrollo del capital humano no es una alternativa puesto que ese empleado puede irse a la competencia, y convertir a un profesional en alguien más competitivo no hace otra cosa que incrementar la amenaza. Lo cierto, es que el desarrollo profesional y personal de los profesionales es uno de los principales argumentos de fidelización que podemos manejar. Un empleado que percibe que la organización tiene un compromiso con él que va más allá de la nómina a final de mes, que siente que su nivel de competencia se incrementa mes a mes y que se siente parte de un equipo de trabajo de elevado potencial, no se plantea nuevas e inciertas aventuras… y más como está el mercado de trabajo.

Pero eso sí, el coaching no puede entenderse como la flor de un día, como una acción asilada que permita alcanzar una determinada meta. El coaching es un compromiso con la excelencia, con el crecimiento personal y, por tanto, hablamos de un proceso de construcción personal y profesional que se debe mantener a lo largo de toda la vida. Es ahí donde reside el secreto del éxito de un buen coacher, conseguir que el proceso se mantenga incluso cuando él ya no está presente para tutelar los pasos de su coachee.

Un rayo de luz en la empresa

Un simple gesto de la cara, un sencillo movimiento de un dedo o un simple pestañeo; acciones sencillas que efectuamos millones de veces al día y a las que no prestamos la menor atención. Sin embargo, el número de procesos internos que están implicados para llevar a cabo estas tareas con éxito son prácticamente infinitas y dónde es vital que exista una correcta comunicación entre las distintas partes del cuerpo para que tengan lugar. De hecho, cuando la comunicación se interrumpe, cuando las fibras nerviosas motoras o sensoriales que se extienden como una compleja red por nuestro cuerpo se interrumpen, el movimiento se torna imposible.
Al igual que ocurre con el cuerpo humano, las empresas también tienen miles de procesos internos que requieren a su vez de una compleja organización. En este caso, sin embargo, la comunicación entre las distintas secciones, entre los distintos departamentos, entre las distintas áreas de actividad o, incluso, entre las propias personas, no se produce con la misma eficacia que en el ejemplo anterior, provocando serios problemas de funcionamiento, duplicidades de tareas, pérdida de eficacia y la pérdida de motivación de los empleados de la organización.
La comunicación interna en su dimensión más básica, pretende integrar a todos los estamentos de la organización en un mismo plano de información para que, a partir de ese momento, fomentar los valores propios de la empresa y poner en común las opiniones de todos y cada uno de los empleados.
Evidentemente, el primer nivel de comunicación interna en cualquier organización, se produce a partir de las relaciones personales entre los trabajadores. Es curioso comprobar como empresas que gastan cantidades ingentes de dinero en sofisticadas intranets, revistas internas o la organización de actividades outdoor, cuentan en muchos casos con directivos que claman al cielo cuando contemplan una conversación entre profesionales pertenecientes a dos áreas de actividad diferentes. Es cierto, que la comunicación interpersonal en una empresa es una poderosa herramienta para hacer circular la información, pero no es menos cierto que este canal es incontrolable y también muy influenciable por las opiniones de los empleados, su actitud hacia la empresa y sus propios valores personales. En cualquier caso, un liderazgo efectivo en la organización y un buen nivel de autocrítica dentro de cada departamento puede suponer un importante acicate para que ese aparente problema no lo sea. Además, permitirá que el mensaje no sea susceptible a incluir la visión que cada miembro de la organización tiene en cada momento.
Encontramos un segundo nivel de comunicación interna que está mucho más controlado y que, por lo general, depende del departamento de recursos humanos. Este departamento sería el encargado de controlar y elaborar una serie de herramientas como las revistas internas, las intranets, los flyers e incluso la organización de actividades.
A través de estas herramientas se persigue hacer partícipes a todos los empleados de la situación en la que se encuentra la empresa, las metas que tiene cada área, los principales logros conseguidos, etc. Al mismo tiempo, se persigue que estas herramientas de comunicación sirvan para fomentar la participación de los empleados, permitiendo que la comunicación interna ascendente lleve hasta la alta dirección el día a día de lo que ocurre entre los profesionales encargados de la producción, administración y comercialización de los productos o servicios.
Como hemos señalado anteriormente, la comunicación interna sirve también para construir, entre todos los miembros de la organización, el auténtico espíritu de la empresa. A través del intercambio de puntos de vista, del tránsito de información en el seno de la empresa, estamos incidiendo en llevar la misión y la visión de la empresa a cada rincón de nuestra organización, motivando al mismo tiempo a los empleados para que apoyen con su esfuerzo diario ese espíritu.
Al trabajar sobre la comunicación interna de nuestra organización, estamos dando un paso muy importante para la consecución de los objetivos ya que difícilmente se puede alcanzar una meta si los responsables no saben hacia dónde tienen que ir. A partir de la comunicación interna, estamos mejorando muchos de los problemas presentes en las organizaciones, ya que el trabajo en este área nos permite mejorar el clima laboral de la empresa al aportar transparencia sobre los procesos de toma de decisión. Este hecho permite al mismo tiempo reducir los los conflictos internos y, de rebote, conseguimos reducir las tasas de absentismo laboral, al incrementar la motivación de los empleados. Solo hay que darse cuenta de que un empleado trabajará mucho más a gusto si sabe lo que está haciendo y eso es precisamente la principal virtud de la comunicación interna, ofrecer la posibilidad de que cada empleado conozca en cada momento qué espera de él la empresa, qué puede aportar y cómo informarse cuando no tiene las cosas claras. Podemos concluir que la comunicación interna es la herramienta fundamental que nos va a permitir llenar de luz los procesos internos de una empresa para que, a partir de ahí la organización también reluzca en el exterior.

Un compromiso en dos direcciones

El desarrollo urbano y el volumen creciente de personas que viven en las grandes ciudades ha ocasionado que el individualismo extremo se halla instalado en sus vidas. Cuando ese individualismo únicamente se refiere a la vida personal de cada uno, no supone mayor obstáculo ya que al fin y al cabo no deja de ser una opción personal. El problema se nos presenta cuando aparece en el seno de nuestra organización. Una empresa, por definición, es un conjunto de personas que comparten unos mismos fines, unos mismos objetivos, un mismo espacio e idénticos recursos. Al aparecer estos individuos para los que únicamente existen sus intereses y sus propios objetivos, el conflicto no se hará esperar.

Al llevar al extremo ese individualismo, el equipo de trabajo se diluye ante los méritos individuales y, en este contexto, el éxito organizacional es una misión imposible. Lejos de atajar el problema, muchos gerentes de personal lo incentivan, premiando el logro individual frente al logro colectivo, mirando únicamente los resultados y no los procesos de trabajo y, por ello, el conflicto latente sigue incrementando la presión a la que somete a los individuos que ven como cada día que pasa, la organización pierde su significado.

Si realmente queremos manejar esta situación, existen un gran número de técnicas que nos van a permitir crear equipos de trabajo, desde los equipos de liderazgo hasta los programas de creación de equipos outdoor o indoor.

Sin embargo, corremos un riesgo al pensar que el hecho de utilizar esas herramientas será suficiente para que el trabajo individual sea sustituido por el trabajo colectivo. Las técnicas que hemos mencionado no dejan de ser eso; meras herramientas que pueden ser muy útiles si se corresponden con un plan preestablecido o una gratificante forma de pasarlo bien en el campo si no dejan de ser un parche para tratar de afrontar la crisis que se nos viene encima.

El plan al que estamos haciendo referencia no es otro que el de identificar el talento en el seno de la organización, potenciarlo, hacerlo público y compartirlo. La idea es que todos los empleados conozcan las virtudes de sus compañeros, los aspectos en los que destacan y lejos de contemplarlos como un elemento de discordia, sirvan para mejorar el rendimiento grupal.

A partir de ahí, el siguiente objetivo pasa por conseguir que el empleado quiera poner ese talento al servicio de la empresa. No sirve de mucho, por no decir de nada, tener a los empleados más capaces si realmente no están dispuestos a hacer algo por la organización. Pero es que es realmente complicado que un empleado quiera hacer algo por la organización si ésta no se ha interesado lo más mínimo por su desarrollo profesional y personal, si no ha creado los mecanismos para que ese empleado se sienta satisfecho con su puesto de trabajo y si no le proporciona un cierto nivel de autonomía que le permita responsabilizarse de su trabajo y contemplarlo como un reto que pueda asumir, que le motive y que convierta cada jornada de trabajo en algo diferente y apetecible.

Los conflictos latentes entre los miembros de una compañía tienen 2 puertos posibles por delante: o estallan o se serenan descubriendo la intención inicial de sus integrantes.

El éxito se encierra en la equidad percibida por parte del trabajador entre sus aportaciones y las compensaciones que recibe por parte de la empresa. Ya que en función de esa equidad se establece el grado de implicación del trabajador con los objetivos de la compañía. Así pues, tanto si se trata de un cambio de cultura organizacional, como si nos estamos tratando de crear equipos de trabajo autogestionados, como si nuestra intención es simplemente hacer las cosas mejor, necesitaremos empleados que estén dispuestos a aplicar las nuevas políticas de la organización, a implicarse en el desarrollo de sus respectivos equipos o a comunicar los aspectos que son susceptibles de mejora. Así pues, hagamos lo que hagamos tendremos que contar con los trabajadores y, para ello, lo mejor es empezar sabiendo quién es quién dentro de la empresa, qué podemos esperar de cada empleado y qué opinión tienen acerca de su trabajo, sus compañeros, sus responsables directos y la propia organización. A partir de ahí, y tras inventariar sus aptitudes, trataremos de potenciarlas a través de programas específicos que nos permitan formarlo, encontrar a compañeros de trabajo idóneos para él y establecer mecanismos de comunicación interna que le permitan saber en cada momento que espera la organización de el, que compensaciones recibirá por ello y qué instrumentos tiene a su alcance para conseguirlos.

Con todas estas iniciativas, lo que estamos haciendo es reconvertir a todos y cada uno de los empleados de simples eslabones de una cadena, en los engranajes más importantes de una gran máquina. Y así, cuando cada trabajador sabe que es el más importante para la empresa, cuando cada empleado siente una preocupación genuina por la dirección, estamos consiguiendo solo una cosa, pero una cosa vital: que el trabajador quiera ser miembro de un gran equipo de trabajo y ponga su talento a trabajar.

La vida más allá de las jornadas eternas

¿A qué hora termina usted normalmente su jornada laboral?, ¿a qué hora debería terminarla?. Si la respuesta a esas dos preguntas no coinciden, lo más probable es que usted, al igual que otros millones de españoles, tenga problemas en su vida personal. Y esto, además de suponer una fuente de tensión ilimitada, supone también la existencia de alteraciones en el correcto funcionamiento de la compañía a la que usted pertenece.

Difícilmente, un trabajador puede estar satisfecho en su puesto de trabajo cuando éste no deja de meterse en su vida personal. Y más difícilmente, un trabajador presentará un rendimiento óptimo sin la existencia de un adecuado equilibrio entre su vida personal y la profesional.
Al no producirse esta circunstancia, el trabajador tarde o temprano acabará padeciendo algún tipo de desequilibrio psicológico, social, afectivo o intelectual, al no poder dedicar el tiempo necesario y exclusivo que cada una de ellas necesita.

Cuando se produce esta situación en una organización, podemos extraer una serie de conclusiones. Por ejemplo, podemos inferir que posiblemente su compañía tiene dificultades organizativas, ya que si los empleados de su empresa no pueden salir a su hora es por que bien, hay una falta de eficiencia y capacidad por parte del trabajador –lo que no hablaría demasiado bien de las áreas de selección y formación de la compañía– o bien se trata un desajuste en la persona que tiene que asignar el trabajo o planificar los recursos humanos para asumir los requerimientos del mercado –lo que dejaría a la altura del betún al equipo directivo de la compañía–.

Realmente, estamos ante una situación cuya solución es crucial para el correcto devenir de la organización. Sin embargo, estamos ante una práctica que está fuértemente arraigada en muchas de las empresas de nuestro entorno ya que, entre los mandos, no está bien visto que los trabajadores salgan a la hora en punto, y tal y como está el mercado laboral, los empleados tampoco están por la labor de jugarse el puesto por una horita diaria de más… Al fin y al cabo, esa hora de más lo único que hace es posponer la vida personal del trabajador, y en el peor de los casos relegarla a un segundo plano, que es precisamente donde estaría si perdiera su empleo por no hacer lo que el jefe espera de él.

El verdadero problema se presenta cuando el empleado acaba por posponer indefinidamente su vida personal, llevándole a una situación de falta de identidad personal, la ausencia casi completa de motivación, la inexistencia de un clima de trabajo adecuado, etc.

Al mantenerse esta situación en el tiempo, estaríamos ante lo que podríamos definir como «una organización enferma», donde los problemas de estrés y de relación social se multiplican, y donde el rendimiento cae por los suelos con el tiempo.

Y es que, si nos paramos a pensar un poco, nos daremos cuenta que las jornadas de trabajo en las compañías están llenas de espacios muertos, de tiempo desaprovechado… tiempo, que posteriormente hay que recuperar, entre otras cosas, por que el mercado no entiende de retrasos.
Hay algunas señales que pueden ponernos en alerta ante el riesgo de que nuestra compañía esté despilfarrando las horas de trabajo de nuestros empleados. Así, una de las principales causas de «pérdida de tiempo» nos habla de la falta de definición de objetivos en la compañía, y particularmente la falta de planificación en las reuniones del centro de trabajo. Si no tenemos claros los objetivos y las formas de alcanzarlos, lo más normal es que las reuniones se conviertan en sesiones maratonianas en las cuales tras mucha discusión no se llega a nada.
Otra de las principales fugas de tiempo, está en los proyectos que se realizan, y que nunca ven la luz por unos motivos u otros.

Por ultimo, y posiblemente el mayor riesgo al que está sometido nuestra organización, podemos hablar de la carencia casi absoluta de delegación en las compañías. Nuestros directivos se consideren imprescindibles y esa actitud les hace estar siempre disponibles. Por suerte o por desgracia, los directivos no trabajan solos sino que los hacen con otros trabajadores que han de alargar su jornada ya de por sí extensa para satisfacer unos requerimientos que, en muchas ocasiones, no podemos calificar más que de caprichosos. La disponibilidad de 24 horas los 365 días del año está muy bien para las tiendas de Internet, pero pueden acabar con la vida personal de cualquier trabajador. Aunque no lo crear, esa no es forma de vivir, y si la vida de su empleado es ruinosa, creame, su empresa también lo será algún día.

Tiempos modernos, prácticas ancestrales

¿Cuándo fue la última vez que la empresa en la que trabaja se preocupó por su formación? ¿Cuántas veces se ha sentido incentivado por preocuparse por ser mejor profesional? ¿En cuántas ocasiones le han pedido opinión para una decisión importante para la empresa? Lamentablemente, ante todos estos interrogantes, la respuesta más habitual es «pocas» o, en el peor de los casos «ninguna».

El modelo organizativo tradicional, y que además es el más utilizado en las empresas de nuestro entorno, se basa en el control exhaustivo del trabajo que realizan los empleados y donde la limitación de las tareas a realizar por un determinado empleado es, cuanto menos, difusa. La mayor parte de los empleados son «chicos para todo» y deben «currárselo porque las cosas están muy mal y posiblemente la empresa tenga que hacer frente a importantes recortes». Difícilmente una empresa en la que los empleados viven siempre bajo la amenaza de la espada de Damocles y en la que absolutamente todos sus movimientos son fiscalizados por el ojo inquisidor del Gran Hermano puede llegar a ser productiva. Y es ahí precisamente donde toma fuerza la sombra de la desaceleración económica y va ganando terreno la constante amenaza de la recesión. Los empleados, que también son consumidores, han visto -y llevan mucho tiempo viendo- como las cosas no pueden continuar de esta forma. La práctica totalidad de los empleados ven la situación económica de una forma negativa y es así, entre otras cosas, porque no se han visto salpicados ni de refilón por la expansión económica que han sufrido una gran parte de las empresas en la última década. Cuando las cosas iban bien, a los trabajadores les iba mal. Así que ahora que pintan bastos, la confianza de los consumidores -que también son trabajadores- está bajo mínimos.

Al margen de que la situación macroeconómica sea una u otra, lo cierto es que el modelo de organización de nuestras empresas debe cambiar si queremos que nuestra economía sea alguien en el mercado global. Mientras nuestros empleados siguen conviviendo con los informes de actividad, con la responsabilidad por los objetivos que no se alcanzan y tragándose las decisiones estratégicas tomadas por algún mandamás que hace bueno el principio de Peter, nuestros competidores se dedican a formar a sus trabajadores, a potenciar su talento y a hacerlo partícipe de la dinámica de la empresa. Quizá algún día dejemos de tener miedo al tránsito de la información en el seno de nuestras empresas y nos atrevamos a hablar, a dejar opinar, a contar con nuestros colaboradores y escuchar sus propuestas. Quizá en ese momento, dejemos de tener gerentes y supervisores en nuestras empresas –entendidos como profesionales que se limitan a la gestión administrativa de la organización y al control de las tareas– y comencemos a tener directores y coordinadores –entendidos como profesionales que se encargan de crear equipos de trabajo y organizarlos para obtener un rendimiento óptimo–. Quizá en ese momento las frases como «políticas de igualdad», «formación continua», «integración de la vida personal y profesional», «dirección por competencias», «gestión del talento», «autonomía en la toma de decisiones», «responsabilidad social corporativa» o «ecorresponsabilidad» dejen de tener ese tufillo populista y al mismo tiempo poco realistas que tienen en la actualidad para convertirse en la piedra angular sobre la que gire cualquier política de la organización.

Emprender, la posibilidad de ser uno mismo

La delicada salud de nuestro mercado laboral, caracterizado por unas compensaciones realmente reducidas y una carencia casi total de autonomía en los trabajadores, contrasta con la elevada calidad profesional de muchos de los empleados que componen nuestro mercado de trabajo y también con el reducido número de estos empleados que se atreven a dar el salto para establecer su propia empresa.

A diferencia de lo que opina mucha gente, una nueva empresa no empieza desde una idea para ganar dinero o desde la seguridad que brinda que esa determinada idea cuente con apoyo financiero suficiente, un proyecto emprendedor tampoco empieza como una fórmula para escapar de una situación que no gusta al trabajador y tampoco como una forma de ascender socialmente.
Un nuevo proyecto de empresa tiene que surgir desde la concepción de una nueva forma de vida, una nueva forma de relación con el entorno y de la pasión por hacer las cosas de la forma correcta. A principio del siglo pasado era relativamente sencillo tener una idea brillante y desarrollarla, era más o menos simple ganar mucho dinero tratando de cubrir nichos de mercado que estaban insatisfechos, pero cien años de este proceso ha permitido que existan empresas en todos los sectores de actividad y, por ello, encontrar un hueco en el que no exista competencia es muy complicado, desarrollar un producto o servicio desde cero es casi una utopía y, posiblemente, si no existe es porque el mercado no lo necesita.

Más que tener una idea brillante, la verdadera esencia de una nueva empresa consiste en aprender de los errores, en alcanzar la excelencia, en ser competitivos y, sobretodo, en ser transparentes. El empresario del siglo XXI, a diferencia del emprendedor del siglo XX, tiene que “concretar” lo que ya se está haciendo para alcanzar una mayor satisfacción de los clientes y una mayor rentabilidad para la empresa en lugar de crear toda una batería de nuevos productos.
Existen muchas herramientas en la actualidad que pueden conseguir mejorar los procesos internos de una empresa, como las derivadas de la revolución tecnológica que hemos experimentado en los últimos años, que aplicadas a cada sector de actividad ofrecerían nuevas oportunidades de desarrollo. Pero por encima de todo, existe una extensa literatura organizacional que, de ser aplicada, brindaría unos estupendos argumentos para presentarse al mercado y mejorar la competitividad de nuestras empresas.

Con ello no estamos renegando de la investigación y el desarrollo, sino todo lo contrario. Estamos apostando por el I+D+i pero dentro de cada sector de actividad ya que es mucho más sencillo aprender a hacer las cosas bien que inventar todo un sector de actividad, todo un mercado y las necesidades de unos clientes que, por lo general, se muestran muy reticentes al cambio.

El emprendedor debe partir del deseo de comenzar un nuevo camino y de una nueva forma de entender sus relaciones profesionales, los riesgos que está dispuesto a asumir y las compensaciones que recibirá por ello. El emprendedor debe partir de la voluntad de crear una empresa pero se debe apoyar en la confianza total y absoluta de que puede llevar adelante su proyecto. Con ello no queremos decir que no existan riesgos, pero sí que esos riesgos tienen que haber sido contemplados y cuantificados, dejando que el único factor verdaderamente decisivo para el éxito o fracaso de la iniciativa sea la propia capacidad de creer que somos capaces de convertir en realidad ese proyecto que hemos construido.

¿Por qué la comunicación interna no es lo mismo que hablar?

La primera tentación de cualquier responsable de recursos humanos que identifica un problema relacionado con la comunicación interna en la empresa, consiste en tratar de localizar bibliografía interesante al respecto. Y como suele pasar en otras áreas, también en la gestión de recursos humanos, el liderazgo indiscutible -al menos en volumen de información- proviene del otro lado del Atlántico. El verdadero problema es que la realidad que se vive en Estados Unidos tiene poco que ver con la que vivimos nosotros y las prácticas gerenciales de allí poco o nada tienen que ver con las de aquí.

Mientras en Estados Unidos se sigue viviendo el boom de la inteligencia emocional, la realidad Europea es notablemente diferente y la española, directamente, no tiene nada que ver. En nuestro entorno, los principales problemas tienen que ver con la falta de coherencia de las empresas, la ausencia de objetivos claramente definidos, la incapacidad para transmitir la filosofía de la empresa a los empleados o el secretismo y la desconfianza como principal práctica de gestión de la información.
Una de las principales quejas por parte de los empleados es el clima que se respira en las empresas. Muchos profesionales desconfían de la versión oficial que hace pública la empresa, no confían en lo que dicen sus superiores y se pone en duda la ética o la forma de hacer negocios que tiene la empresa. Ante este panorama, resulta muy complicado poner en práctica cualquier tipo de gestión de la comunicación interna de la empresa ya que el problema no lo encontramos en la carencia o falta de idoneidad de los canales de comunicación, sino en la falta de credibilidad que tienen los mensajes.
Vivimos en un entorno en el que la información no supone una posibilidad de desarrollo, sino una forma de control de los empleados y por tanto, se teme que la información pueda circular libremente por el seno de la organización e incluso se utiliza la centralización de la información para manejar la empresa. En lugar de dedicar un esfuerzo a que todo el mundo conozca a la perfección la marcha de la empresa, los problemas por los que atraviesa, las posibilidades que tiene ante sí, la información se maquilla y se maneja para ofrecer una visión interesada que permita controlar mejor a los empleados e influir en su rendimiento.
El único momento en que existe una comunicación completa en nuestras empresas es cuando las cosas marchan mal y con los números en la mano el gerente pide responsabilidad, exige compromisos o busca soluciones para sacar de la chistera soluciones milagrosas que acaban repercutiendo en las compensaciones que reciben los empleados o en el incremento de dedicación de estos.
Por si fuera poco, nuestras organizaciones han interiorizado prácticas de gestión propias de otros tiempos, en los que las reuniones, lejos de ser una herramienta de comunicación, se convierten en meras actuaciones de transmisión de la información. “Las cosas son así, hay que hacerlas de tal modo y tienen que estar listas para ya”. La transmisión de órdenes, el envío unidireccional de mensajes, la falta de flexibilidad en la definición de objetivos y la carencia casi total de participación en la construcción de las metas de la organización por parte de los empleados, se convierten en otro grave obstáculo para implantar un sistema de comunicación interna en la empresa ya que para hacerlo es necesario disponer de equipos de trabajo, de líderes y de cierta autonomía en la toma de decisiones, y ninguno de estos factores está presente en las prácticas de gestión que tenemos en la inmensa mayoría de pequeñas y medianas empresas de nuestro entorno. La situación es más grave si cabe cuando además de ausencia de liderazgo, le añadimos cierta dosis de egocentrismo y despotismo por parte de algunos mandos que piensan que por el mero hecho de ser los que toman las decisiones, son los únicos que tienen derecho a la información.
Todos los aspectos que hemos relatado nos hablan de organizaciones arcaicas que están dejando pasar las oportunidades de desarrollo que brinda la gestión de la comunicación en la empresa. En la mayor parte de las ocasiones, las empresas carecen de una visión que vaya más allá de ganar dinero y sus metas tiene más que ver con el éxito personal de los gerentes que con el éxito colectivo de un proyecto. Por ello, si queremos comenzar a mejorar la competitividad de nuestras empresas, es imprescindible empezar a hablar de todo eso que se percibe como retórica. La comunicación interna no pretende “contentar” a los empleados, no pretende “vender” una imagen de marca y mucho menos se utiliza para “sacar pecho” ante los clientes. Cuando nos decidimos a gestionar los flujos de información que circulan por nuestra organización lo que pretendemos es producir un cambio en la empresa, conseguir que sus procesos internos funcionen mejor y que los resultados sean óptimos, consiguiendo un desarrollo de la empresa y un crecimiento económico de la misma. Así pues, nos olvidaremos de las revistas, de las reuniones y de cualquier otra herramienta que tengamos en mente para centrarnos en crear una cultura de empresa en la que sí tenga cabida este proceso de cambio de organización, en la que la comunicación sea esencial y en la que nuestro trabajo interno sea una consecuencia lógica de la realidad del mercado.

Así pues, desde esta concepción, la comunicación no es una herramienta para producir, es la esencia de cualquier empresa, es el nexo que permite crear y desarrollar equipos de trabajo, es el vínculo que une los objetivos profesionales de los empleados y las metas de la organización, es el pilar sobre el que se apoya la motivación de los trabajadores, y es, ante todo, un sistema crucial para explicar la conducta de los empleados y no un sistema para controlarlos. En definitiva, la comunicación interna no tiene sentido como un bonito boletín que reciben los empleados, como una fantástica intranet carente de utilidad o con unos panfletos de propaganda que la dirección entrega a los empleados para tratar de motivarlos, pero sí como un auténtico proceso de transformación de las empresas en el que, partiendo de la intervención sobre la propia cultura de la empresa y sus prácticas de gestión más arraigadas, pretende expandir una forma única e inimitable de hacer las cosas, una forma que es tan nuestra como nuestra marca y que nuestro público no solo sabrá valorar, sino que respetará y deseará para sí.

Empleados de hoy con gestión de ayer

Las empresas hacen gala de la calidad de sus productos, de la profesionalidad de sus empleados y de la gran capacidad para hacer frente a cualquier reto que surja. Esta situación contrasta con la realidad empresarial ya que, además de que el desarrollo personal de los empleados es un tema olvidado en las pymes, tampoco está demasiado extendido el liderazgo efectivo por parte de los gerentes y administradores de las empresas.

Resulta cuando menos chocante que mientras que los beneficios empresariales han crecido cerca del ochenta por ciento en la última década, los empleados hayan perdido poder adquisitivo. Esta situación refleja a la perfección la escasa importancia que las empresas españolas y especialmente las valencianas están dando al capital humano, un capital que se dilapida y al que no se presta la menor atención. Actualmente estamos viviendo una auténtica fuga de talento hacia el extranjero. Mientras el joven mileurista en España se limita a seguir a pie juntillas las órdenes de su jefe en España, en países como Irlanda o Suecia el mismo trabajador está al frente de un proyecto, desplegando todo su conocimiento sobre la materia y aportando alta rentabilidad a una empresa que sí confía en él y que sí le devuelve una parte de los beneficios que ha proporcionado a la organización.

La falta de confianza en los empleados es uno de los principales cánceres de las empresas españolas y uno de los elementos que explican la escasa competitividad de nuestras empresas. Esta falta de confianza se concreta en la delegación de la responsabilidad pero no de la necesaria capacidad de gestión para alcanzar los objetivos. La delegación en falso tiende a responsabilizar a los empleados de los malos resultados pero no les permite disponer del poder, la capacidad para gestionar los recursos, la información y el conocimiento de los objetivos necesarios para poder obtener los resultados apetecidos. Así pues, el empleado es tratado como una especie de cabeza de turco para justificar la mala marcha de la empresa y el verdadero problema reside en que el empleado es consciente de esta situación, es consciente de la falta de confianza que existe y es consciente de que le han colgado una responsabilidad pero carece de los medios, la autoridad, la autonomía y la independencia para llevar a cabo su tarea.

El hecho de que se produzca esta situación debe hacernos sospechar que la comunicación interna de la empresa no es la más idónea. La ausencia de una comunicación vertical ascendente adecuada explica la falta de efectividad de los colaboradores, la descoordinación de los equipos de trabajo y, por encima de todo, la falta de satisfacción profesional al percibir una valoración de su trabajo tan pobre. El empleado es consciente de que es la víctima propiciatoria de una situación negativa y también es consciente de que su superior sabe que su cargo es una mera tapadera. La mentira como herramienta de gestión nunca ha funcionado y genera una situación de hermetismo e hipocresía que poco a poco se va extendiendo por la organización.

Pero lo más negativo, es que esa mentira percibida e interiorizada genera una desconfianza total en todos los estratos de la organización hacia la dirección de la compañía. Si hay una inversión rentable para una empresa esa es la inversión en generar confianza en tu equipo de trabajo. Una de las señas de identidad de un buen líder consiste en saber delegar responsabilidades y trabajar para que los miembros de su equipo dispongan de todas las herramientas necesarias para desarrollar su labor. Así pues, cuando se produce una situación de falsa delegación como la que hemos descrito, los equipos de trabajo se ven seriamente afectados ya que perciben que no se puede confiar en su líder, que no tiene porque esforzarse porque la recompensa por su trabajo será aleatoria y que no existe una reciprocidad entre la calidad de su trabajo y la compensación que recibe -y no nos referirnos únicamente a una remuneración material-. Normalmente, ante esta situación la compañía reacciona incrementando el control, aumentando la supervisión, potenciando la burocracia interna… Y como resultado, el empleado percibe que cada vez se confía menos en él, que a medida que pasa el tiempo la situación empeora y que sus posibilidades de desarrollo profesional en la empresa disminuyen. De ahí a que los empleados más valiosos abandonen la organización tan solo hay un paso.

La situación que hemos descrito es realmente dramática. Contamos con el talento suficiente para que nuestra empresa pueda liderar la economía del conocimiento, contamos con profesionales vinculados con la empresa, contamos con sectores de actividad con amplias posibilidades de desarrollo… pero también contamos con estilos gerenciales propios de hace un siglo que nos hacen perder la calidad, capacidad, voluntad y energía que ofrecen los jóvenes talentos que existen hoy en el mercado de trabajo.

 

El triunfo de la gestión gris frente al talento

La situación del mercado laboral es distinta a la de hace una década y eso es algo que muchas empresas no han acabado de entender. Diez años atrás, los candidatos se esforzaban al máximo para agradar a las empresas y eran estas las que tenían en su mano buscar, seleccionar y contratar a los empleados que consideraban más capacitados para un determinado puesto. En poco más de una década hemos pasado de tasas de desempleo superiores al veinte por ciento a situaciones como la actual en la que hay sectores enteros que viven en el pleno empleo. El problema surge con el cambio de actitudes que encontramos entre los trabajadores. Ahora ya no tenemos cientos de curriculum sobre la mesa para elegir a un empleado, ahora son los trabajadores los que deciden marcharse de la empresa, en este momento la empresa necesita más que nunca mano de obra capacitada, pero ahora más que nunca muchas empresas pagan por los excesos cometidos con sus trabajadores años atrás.

Tanto si uno bebe en los argumentos de Pizarro, como si lo hace en las de Solbes, parece más o menos claro que la tormenta está en el horizonte. Tanto si llueve como si no, vienen tiempos convulsos y es precisamente ahora cuando las compañías necesitan a su lado a los profesionales más capacitados y a los mejores proveedores. Pero es también ahora cuando resulta más complicado que nunca contar con los servicios de esos perfiles profesionales en nuestra empresa. Todo acaba pasando factura y es precisamente en una situación como la actual cuando salen a la luz las prácticas más o menos éticas, el trabajo mejor o peor hecho y las situaciones más o menos comprensibles en nuestras relaciones laborales.

El verdadero problema surge cuando ponemos bajo el microscopio a empresas que consideramos sólidas y nos damos cuenta que la bonanza continuada en la situación económica ha enmascarado una situación de mediocridad en la gestión.

Tantos años de buenos resultados ha causado un efecto perverso en muchas empresas. Obsesionados por mantener el ritmo de crecimiento y respaldados por algunos indicadores favorables -liderazgo relativo, incremento de la distancia con los competidores, mejora de los resultados, etc.-, muchas compañías han dejado escapar las auténticas posibilidades de expansión. Con la bonanza económica que hemos vivido, con los índices macroeconómicos tan favorables que hemos tenido, todas aquellas empresas que no hayan dado un salto cualitativo en esta década han dejado escapar una oportunidad de oro, que ya veremos si se vuelve a presentar.

Estos buenos resultados, aunque parezca paradójico, son los que enmascaran una gestión que como mínimo se puede calificar de pobre y lo más grave es que las personas grises, asumiendo un rol de administrador y no de creador de riqueza, han frenado la expansión de la empresa. Estas empresas, a lo largo de todo este tiempo, han ido dilapidando su capital humano, viendo como los mejores acababan dando el salto a otras empresas y como únicamente los segundos espadas estaban disponibles para cubrir esas vacantes… Y el verdadero quid de la cuestión consiste en que esas personas, que posiblemente sí fueran muy válidas en su rol secundario, carecen de las habilidades necesarias de gestión y de la capacidad de análisis y creación de riqueza que se les presupone en sus nuevos puestos. Realmente, ante la disyuntiva entre abrir de par en par las puertas de la organización para captar a nuevos valores o cerrarlas para dar apoyo a los que ya se encuentran dentro de la organización, las corporaciones han optado en muchos casos por medidas endogámicas basadas en la comodidad, el ahorro de costes o la familiaridad, que únicamente les han conducido a agravar la situación.

La cuestión, es que por debajo había otros puestos a cubrir y esos sí se cubrían, y en muchas ocasiones con profesionales mejor cualificados para desempeñarlos que sus superiores, y en otras muchas ocasiones con chavales recién salidos del horno que, cobrando una miseria, debían hacer su trabajo y el de sus superiores. Pero, en esta situación -quien sabe si debida a la llegada de la generación Y al mercado de trabajo, por comodidad, por conformismo o por mediocridad- se ha producido otro hecho curioso. Los que debían aguantar lo inaguantable no lo han hecho, simplemente se han ido a buscar trabajo en otro lugar, han cambiado de aires y han dejado a muchas empresas rotas por arriba -una cúpula directiva con escasa capacidad de gestión- y por abajo -con ausencia de profesionales cualificados que permitan mantener la competitividad de la empresa-.

Ahora, cuando el talento es más necesario que nunca, muchas de estas empresas que han despreciado a los candidatos, a los empleados y a los proveedores se ven obligados a abrir puertas y ventanas para eliminar el olor a rancio que han dejado tras de sí años de gestión empresarial endogámica. El problema reside en que los jóvenes talentos que desean progresar en el mundo profesional y el de la empresa no se sienten en absoluto motivados para aportar su capacidad profesional a este tipo de organizaciones que se han ganado a pulso el desprecio de sus clientes, sus proveedores y sus empleados. La responsabilidad de captar a estos potenciales candidatos recaerá una vez más sobre el departamento de recursos humanos, al que no valdrá pintar las paredes o cambiar la decoración para convencerlos. Para afrontar con garantías el futuro las empresas tendrán que desprenderse de esa imagen “cutre” que han ido labrando a lo largo de los años. Y lo que es más duro, la labor de “ventilar la casa” no servirá absolutamente de nada si previamente no han eliminado de raíz el origen del olor a podrido.