Recetas para empezar el año con buen pie

 

Europa tiene un problema de salud que anualmente cuesta a las empresas 20.000 millones de euros. Este problema supone un grave impacto para la productividad de las empresas y es responsable de un gran número de condiciones clínicas adversas.

Como muchos de ustedes habrán notado, nos referimos al estrés, un problema mucho más serio de lo que podemos pensar y que ya ha escalado hasta la segunda posición de dolencias en la Unión Europea.

Nos ha costado mucho tiempo darnos cuenta de la verdadera dimensión de este problema debido a sus múltiples manifestaciones. El estrés es el principal componente de algunos cuadros que sí estamos habituados a escuchar cotidianamente: El síndrome del burnout, el mobbing o incluso el karoshi, etc. no dejan de ser terminologías más o menos sofisticadas para situaciones de estrés.

Nuestro cuerpo es una máquina muy bien engranada que puede extraer el máximo de su potencia en determinadas condiciones. En un incendio, en una situación de riesgo físico, cuando nuestros familiares corren peligro o ante cualquier situación amenazante nuestro organismo reacciona para ofrecer ese plus necesario que nos permita salir sanos de ese riesgo. Sin embargo, en estas situaciones, nuestro organismo da todo lo que tiene, actúa por encima de sus posibilidades de regeneración y, por tanto, entra en una dinámica insostenible. Cuando este exceso de activación se produce de una forma continuada empiezan a aparecer los problemas. Evidentemente, el problema no es esta respuesta, sino que estemos ante una respuesta física y emocional que no se adapta a la situación real y que acaba llevando a nuestro organismo a una situación insostenible.

Como hemos dicho, el estrés aparece cuando nuestro cuerpo y nuestra mente están actuando por encima de sus posibilidades y cuando ese exceso de activación que sufren no se recuperan de una forma adecuada. Imagine vivir todos los días con las mismas pulsaciones por minuto que tendría si estuviera apagando un incendio, con la misma angustia que si sus seres queridos se encontraran en peligro o con el pánico que siempre lleva asociado sentirse vulnerable. Así es como se vive el estrés y así es como se está viviendo en miles de empresas de toda Europa.

Algunos cuadros se han hecho habituales. Es el caso del síndrome del burnout o el mobbing. El primero está especialmente presente en el sector sanitario, entre los periodistas y entre los educadores y consiste en el agotamiento emocional de los trabajadores que les lleva a crear una reacción de alejamiento emocional de sus usuarios. En el mobbing –o acoso psicológico- existe un empleado que se convierte en el origen de un ataque total hacia todas y cada una de las conductas de su víctima. Como consecuencia de esta política de acoso y derribo, la víctima del mobbing puede llegar a ver como se derrumba su autoestima, constituyendo un auténtico problema que va más allá de la empresa. Sin embargo, hay otros cuadros relacionados con el estrés que son mucho menos conocidos y cuya gravedad puede llevar incluso hasta la muerte. Es el caso del karoshi o muerte por exceso de trabajo.

Sin llegar a estos extremos, el estrés está presente en nuestra vida cotidiana y hay momentos en los que somos especialmente vulnerables, como después del verano o durante la época navideña. El incremento de actividad, la pérdida de las rutinas y la incertidumbre que estas llevan asociadas, unidas a los problemas de tráfico, la falta de tiempo libre y las múltiples tareas que se llevan a cabo, suponen un buen caldo de cultivo para que esas fechas sea proclives para la aparición de síntomas de estrés.

Pero no se apure, hay muchas formas de luchar contra el estrés y algunas de ellas tienen que ver con crear un clima distendido en el trabajo, con programar descansos para nuestros empleados, con tirar de la agenda para conseguir esa operatividad que tanta falta nos hace y fundamentalmente pensar porqué estamos haciendo todo eso. Estamos estresados, sí, pero lo estamos por algo y ese algo no puede desaparecer de nuestra memoria. También es importante que tomemos conciencia de nuestras propias limitaciones y que seamos condescendientes con nosotros mismos antes de llegar al límite. Estas no son más que unas recetas de andar por casa para enfrentarnos a la Navidad, una situación que teóricamente tendría que hacernos más felices y que en la práctica se convierte en una fuente inagotable de estrés. Solo un consejo final. La Navidad es para ti y no a la inversa.

Disfruta, ríe, pásalo bien, comparte y olvídate del reloj. Hasta que tengamos miles de pajes o un trineo con renos voladores no nos queda otra que hacer las cosas de una en una y priorizando. Se feliz y vive el momento, también en Navidad.

La carta a los Reyes Magos de los trabajadores

Un plasma, una nueva consola de última generación, un traje nuevo, un móvil 3G, la dichosa corbata de siempre o la cajita de Barón Dandy que se empeña en regalar la suegra por estas fechas. Nos guste o no, en un par de días nos encontraremos con múltiples sorpresas bajo el árbol de Navidad. En este momento en el que, aunque solo sea por unos instantes, volvemos a contar con la ilusión de un niño, podemos hacer un ejercicio de introspección para buscar en nuestro corazoncito aquellas cosas que realmente nos hacen más felices.
El consumismo desmedido de la época navideña está en todas las bocas, el frenetismo con el que vivimos las vísperas lo sentimos en nuestros huesos y a pesar de que oficialmente las fiestas no han empezado, la báscula ya ha notado las comidas de empresa y los turrones.
Olvidarse de todo ello es complicado, pero es inevitable pensar en las cosas que realmente nos hacen la vida más fácil, aquellas pequeñas cosas que canta Serrat y que nos hacen reír y llorar. Y puestos a pensar no solo vamos a hacerlo en nuestro hogar, en nuestra familia, en nuestros amigos… También hemos de hacerlo en el trabajo, en el lugar en el que pasamos la mayor parte de nuestro tiempo y que en gran medida es responsable de nuestra autoestima, de nuestras relaciones sociales y, por supuesto, de nuestro estatus económico.
Hace unas semanas, Adecco se propuso saber cuales eran esas pequeñas cosas que hacen más llevadera la vida de los trabajadores, las que más contribuyen a su satisfacción laboral y las que explican de una forma más acertada el grado de vinculación entre el empleado y la empresa. La firma de recursos humanos pidió a 2000 empleados que hicieran su propia Carta a los Reyes Magos, aunque en esta ocasión, la carta iría dirigida a la empresa. En esta encuesta laboral, la firma encontró grandes sorpresas y, a pesar de lo que pueda opinar la mayor parte de los empresarios, el dinero no es una de las principales motivaciones para los empleados. De hecho, el 90 valora como importante o muy importante la formación recibida en la empresa, siendo la prestación más valorada, incluso por encima de otros beneficios tangibles como el cheque de comida, el comedor de la empresa, la posesión de una tarjeta de crédito o que la empresa pague la cuota del gimnasio. Por detrás de la formación, únicamente el seguro médico –73 por ciento–, la educación de los hijos –71.1 por ciento– o el plan de pensiones –70.2 por ciento– presentan unas cifras tan apabullantes en lo referente a los sistemas de retribución más valorados y deseados.
Apartándonos de los aspectos relacionados con la retribución y ahondando en aquellos que mejoran la fidelización de los empleados y su compromiso con las metas de la organización, llegamos al apartado relacionado con la conciliación y el clima laboral. En este apartado el que se lleva el gato al agua es el reconocimiento de los superiores, señalado por un 95.3 por ciento de los encuestados como importante o muy importante y que junto al compañerismo –94 por ciento– suponen los elementos más valorados por los trabajadores en este apartado.
Sorprendentemente la autonomía en la toma de decisiones y la prevención de los riesgos laborales figuran en un lugar muy secundario en las preferencias de los encuestados. Los empleados tampoco consideran esencial la cercanía a los directivos o la mejora de las instalaciones de la empresa. Así que, si usted está pensando en una reforma para mejorar el clima laboral, empiece por reformar algunas de sus actitudes hacia los empleados.
En cuanto a conciliación, más de la mitad de los empleados se decantan por la jornada intensiva, aunque un 37.8 por ciento elegirían un horario flexible de entrada y salida. El teletrabajo únicamente sería una opción para poco más del cinco por ciento de los empleados como forma de conciliar su vida personal y profesional.
Más allá de los deseos individuales de los empleados, la justicia en las promociones es fundamental para el 94 por ciento de los empleados, mientras que la implantación de la Ley de la Igualdad es importante o muy importante para el 88,9 por ciento. Al mismo nivel se encuentra la transparencia salarial y la adecuada comunicación interna en la empresa.
Estos datos hablan por sí solos. Puede que muchos de ustedes se planteen que el tamaño de la muestra del estudio de Adecco es pequeño o incluso que el hecho de haber acumulado las respuestas en importante y muy importante pueda introducir un cierto sesgo, pero lo cierto es que más allá de su validez estadística, reflejan una realidad y es que para los empleados españoles es más importante de lo que usted piensa sentirse importante para la empresa, mantener un elevado nivel de ocupabilidad a lo largo de toda su carrera y sentirse a gusto en su puesto. Ahora depende de usted que esos deseos de sus empleados se conviertan en realidad. Feliz Navidad, Papá Noël.

La empresa ante el reto de la creatividad

Vincent van Gogh está considerado como uno de los grandes maestros de la pintura. Sin embargo, su creatividad no pudo ser apreciada en su tiempo. Por lo general, este tipo de cosas ocurre cuando surge un genio capaz de desafiar a su tiempo, un hombre que cree en la «solución creativa» para vencer a todos los obstáculos.

Muchos pensamos que contar con ese genio en nuestra empresa sería una auténtica ventaja competitiva, casi todos intentamos disponer de grandes mentes en nuestras organizaciones, pero ¿realmente creemos en la «solución creativa»?

A pesar de que el talento, la creatividad y la capacidad de adaptación son consideradas como la mejor llave para alcanzar la rentabilidad, también es cierto que muchas veces tratamos de rodearnos de grandes creativos, en los que, en nuestro foro más interno, no confiamos. Y es que, el miedo a lo nuevo es casi tan grande como el miedo al fracaso, y la creatividad en la empresa actual «tiene que encontrarse dentro de los límites de lo que es políticamente correcto», lo que supone una auténtico obstáculo para la capacidad de generar nuevas ideas.

Realmente, la creatividad es mucho más que tener una idea genial mientras estamos en el escusado, o que un pensamiento sublime mientras caemos en los brazos de Morfeo… La creatividad, ante todo es un acto de confianza hacia nuestro personal creativo, es una apuesta hacia el talento cuya única garantía está en saber si «ese es nuestro hombre» o si por el contrario no lo es.

Si las ideas geniales de nuestra plantilla coinciden siempre con las nuestras nos encontramos ante la siguiente disyuntiva: O bien no es la persona adecuada para brindarnos una idea genial, o es que nosotros mismos somos un genio, y por tanto no precisamos de esa persona. Por desgracia, la genialidad no está tan extendida como nos gustaría, y por tanto, muchas veces lo políticamente aceptable no será nunca genial. Lo mejor, es enemigo de lo bueno. Y la genialidad siempre es mejor que lo meramente aceptable.

Seguro que en el seno de nuestra empresa hay algún que otro Vicent van Gogh que no sale de las sombras por que no ha encontrado el ambiente propicio para desarrollar su talento, y lo más normal es que eso ocurra porque sobre la gente creativa siempre pende la espada de Damocles. Se la juegan a diario y en cada jugada maestra se entremezcla la ansiedad, la confusión y los momentos de euforia creativa.

El problema es que sin el «factor riesgo» –sin romper barreras– es imposible crear algo nuevo. Pero el verdadero obstáculo para el desarrollo de las organizaciones consiste en que es realmente complicado encontrar a directivos dispuestos a evitar el «no» como primera respuesta.

Además, si hablamos de creatividad hemos de pensar que «eso de la idea maravillosa» está muy bien, pero por lo general hay que trabajar sobre ella para lograr resultados óptimos, y por ello, es el equipo el que ha de crear y no una sola persona. No hay buenas ideas sin un proceso para llegar a ellas, sin un grupo de personas preocupadas por un problema que requiere solución, y sin esa extraña sensación de que hay que cambiar algo para que todo vuelva a funcionar.

A partir de la identificación de un problema, podemos empezar a pensar en soluciones, y para ello, el primer paso consiste en conocer toda la información existente sobre el asunto en cuestión. Llegado a este punto, y cuando tenemos en mente nuestro objetivo, es mucho más fácil encontrar pequeñas ideas que supongan un paso adelante para alcanzar nuestra meta, pero esos pasos, nunca serán camino hasta que otras personas enriquezcan esas protoideas con elementos innovadores y distintos, sin esa información diferente, sin ese punto de vista que jamás podríamos llegar a tener y sin las conversaciones en las que sondeamos la opinión de otras personas.

Después de todo ello es cuando es posible que se vuelva a encender la bombillita y estemos ante «algo que realmente puede merecer la pena». Por eso se suele decir que las ideas surgen siempre en los momentos más insospechados, y por ello también se dice que una buena idea parte de ese «uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por ciento de transpiración».

Y es que, puede que ninguno de nosotros sea un van Gogh, pero todos en mayor o menor medida somos creativos; aunque a muchos, todavía nos falte ese proceso para poder hacer de la creatividad algo cotidiano.

Aprender de los líderes, para evitar copiar

Benchmarking, un término impronunciable o una nueva oportunidad de desarrollo para su organización. Bajo este término anglosajón se esconde una práctica que de una u otra forma practican y han practicado desde tiempos inmemoriales las empresas de éxito y que consiste básicamente en analizar los productos, servicios y procesos de trabajo de otras organizaciones.

Este no es un proceso de copia, es un proceso de aprendizaje y por tanto, nos fijaremos siempre en los mejores. La empresa que utilicemos como referencia debe ser reconocida por sus buenas prácticas, por la excelencia de sus productos o por su eficacia. A partir de ese modelo, nuestro objetivo no puede consistir en realizar una copia idéntica ya que el verdadero objetivo de esta práctica pasa por la obtención de un nuevo y valioso conocimiento sobre el que desarrollar nuestros propios productos, nuestros propios servicios o nuestros propios procesos.

Cuando nos adentramos en este proceso de mejora, el primer paso consiste en acotar las áreas cuya competitividad puede mejorarse con la práctica del benchmarking. A partir de ahí, trataremos de calibrar una serie de mecanismos de observación y evaluación que nos pemitan conocer cuál es la situación real de nuestra propia empresa y también conocer el nivel de ejecución de la empresa que hemos tomado como modelo. Esta primera medición nos permitirá, además, tener un punto de referencia sobre el que podremos establecer un plan de actuación que nos conduzca a la mejora de nuestra competitividad. Este punto de inicio es clave para desarrollar nuestro propio modelo y para igualar o superar el nivel de ejecución de otras compañías.

En cuanto a los tipos de benchmarking, podemos distinguir tres grandes tipos: interno, funcional y competitivo.

En el primero, trataremos de identificar las áreas de nuestra empresa que ofrecen unos mejores resultados, analizar las prácticas y tratar de replicar los procesos internos en otras áreas de actividad que tengan áreas similares.

Cuando trabajamos en benchmarking competitivo, nuestro modelo de aprendizaje parte de la observación de los productos, servicios y procesos de trabajo de nuestros competidores directos. Así pues, trataremos de analizar información específica acerca de la forma en la que nuestra competencia se relaciona con el mercado y lo compararemos con la forma en que nosotros mismos nos estamos relacionando con el mercado.

El benchmarking funcional, por último, utiliza como modelo a una empresa que no necesariamente se encuentra en nuestro sector de actividad, pero que sí realiza de una forma claramente mejor sus tareas en una determinada área y que, por ello, es reconocida como una compañía líder en ese apartado. Así pues, aunque nuestra empresa se dedique a la comercialización de seguros, podríamos aprender de otra compañía que se centre en la fabricación de adoquines si lo que pretendemos desarrollar es el departamento de administración, recursos humanos o marketing, por citar algunos.

Sea cual sea nuestro modelo, nuestro foco de interés o el ámbito en el que vamos a aplicar el benchmarking, lo que hemos de mantener constantemente presente es que a través de estas prácticas no pretendemos replicar un determinado producto o servicio, sino crear un valor añadido que nos permita ser más eficientes en la realización de nuestro trabajo, más operativos en nuestros procesos internos o más innovadores en la forma de dirigirnos al mercado. Si lo prefieren, lo que pretendemos es comenzar un camino hacia la excelencia en un determinado ámbito de nuestra organización o de la empresa en su conjunto. Nuestro objetivo, en todo caso, será que en el futuro seamos nosotros el centro de todas las miradas.

Compromiso para el desarrollo de la empresa

Para muchos, levantarse prontito cada mañana para ir a trabajar supone una auténtica faena. Sin duda, para todos ellos el trabajo tiene que ser un auténtico castigo, o como se suele decir «un mal necesario». Esto no dejar de ser un tópico que no tiene cabida desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos ya que el trabajo es mucho más que esa actividad que realizamos a cambio de una remuneración, el trabajo tiene una función es una actividad social de primer orden y una fuente innegable de posibilidades de crecimiento personal.

El panorama que ofrece el mercado de trabajo actual es sencillamente desalentador en este aspecto, ya que la mayor parte de los puestos de trabajo no solo no dan respuesta a su función como garante del sustento personal y familiar, sino que además tampoco son capaces de favorecer el desarrollo personal y profesional de los empleados.

A pesar de ello, el trabajo continúa contemplándose como una actividad necesaria para el ser humano por su capacidad para generar nuevos objetivos y facilitar las relaciones personales. Sin embargo, distintos autores cuestionan que esto se tenga que dar siempre, y postulan una teoría en la cual todo trabajador en cualquier empresa pasa por un ciclo en todo puesto de trabajo que le lleva desde la adaptación al puesto de trabajo, hasta la salida de la empresa para volver a comenzar el ciclo. Este ciclo incluiría fases de satisfacción, desencantamiento e insatisfacción. Llegado a este punto se buscaría la salida de la empresa. El ciclo propuesto por estos autores se iría repitiendo una y otra vez a lo largo de la vida de los profesionales en un periodo aproximado de unos cinco años.

Cierto es que hay casos en los cuales el trabajador se estanca en la fase de insatisfacción y es capaz de permanecer en ella durante mucho tiempo, aunque esto sea únicamente por la ausencia de oportunidades de cambio o de mejora.

Esta realidad ha sido constatada en distintas investigaciones, aunque ello no quiere decir que desde el área de recursos humanos no podamos hacer nada. Existen alternativas que en la práctica totalidad de los casos pasan por ofrecer nuevos caminos para los empleados –ya sea dentro de la organización o fuera- y que nos permitirán poner freno a una dinámica tan destructiva como esta. Como propuesta concreta, la mejor alternativa que tenemos en nuestras manos consiste en disponer de un plan de carrera en el que se fijen los objetivos que debería alcanzar el empleado para dar el salto a un nuevo puesto de una responsabilidad superior. De esta forma estaríamos truncando este ciclo tan negativo y pasaríamos del punto de mayor satisfacción y motivación al punto de partida de adaptación a otro puesto que supusiera nuevos retos y nuevas oportunidades de desarrollo profesional y personal.

Evidentemente, para entrar en esta nueva dinámica sería necesario que el trabajador estuviera dispuesto a ello pero, por encima de todo, es necesario que el trabajador espere de su trabajo algo que vaya mucho más allá de una mera remuneración. La empresa, además, debería pensar menos en los beneficios inmediatos y un poquito más en garantizar a largo plazo el continuo desarrollo de sus recursos humanos, ya que sin ellos difícilmente alcanzará un modelo de negocio basado en el crecimiento sostenido.

Dicho de otra forma: el trabajador y la empresa deben de entrar en una dinámica de compromiso mutuo y desarrollo de los objetivos de cada una de las partes ya que en ausencia de este acuerdo tácito la empresa no solo perderá el rumbo y a sus principales activos , sino que todo su conocimiento se irá a un puesto similar en una empresa de la competencia.