La imagen que se esconde tras el logotipo

En muchas ocasiones, al hablar de gestión de recursos humanos, aparece el tema de la comunicación. Y por lo general, cuando aparece, hace referencia a la comunicación interna dentro de la organización. Sin embargo, también la comunicación externa es de vital importancia dentro de la gestión de recursos humanos.

Todos tenemos clarísimo que cuando una empresa no es capaz de «llegar al mercado» su camino más probable es el de la extinción. Por tanto, muchas empresas despliegan todos sus esfuerzos en disponer de un área de marketing potente, de una importante fuerza de ventas y de herramientas de comunicación más o menos sofisticadas. Sin embargo, la importancia de esa estrategia comercial es relativa y en muchas ocasiones se olvida que para crear la imagen de la empresa no es suficiente con disponer de un plan de marketing; también hay que saber llevarlo a la práctica.

La creación de la imagen corporativa es uno de los temas centrales dentro del mundo de la empresa, y dentro de este campo se incluyen muchos aspectos que no siempre están bien definidos. Para ponernos de acuerdo sobre la materia sobre la que versa este artículo, comenzaremos por definir –aunque sea de una forma introductoria– lo que entendemos por la imagen de una organización. Al hablar de este concepto, nos referimos a la representación mental que el público en general tiene de nuestra compañía. Esta definición implica un buen número de cosas. La primera de ellas, es que una cosa es la imagen que nosotros queremos transmitir y otra distinta es la percepción que tiene el receptor del mensaje. Dicho de otra forma, las distintas experiencias que tiene el potencial cliente, influyen de una u otra forma en la construcción que hace el propio sujeto de nuestra compañía. Por tanto, independientemente de la inversión que hagamos en potenciar nuestra imagen, no podremos saber que piensa realmente el público de nosotros a menos que todos y cada uno de los contactos que tenga un potencial cliente con la compañía se articulen en función de una serie de pautas de conducta que hayamos definido previamente. Por tanto, si queremos influir en una persona para que confíe en nuestra organización tendremos que gestionar todos y cada uno de los procesos que tienen que ver con el cliente y al mismo tiempo potenciar ese mensaje a nivel comercial.

Este supuesto nos lleva a afirmar que es imposible crear una buena imagen de nuestra organización si no empezamos por crear una serie de procesos internos adecuados, o si ustedes lo prefieren, sin generar las condiciones óptimas de funcionamiento interno que consigan satisfacer las expectativas del mercado.

Es irónico comprobar como organizaciones que invierten cantidades ingentes de dinero en promoción de sus productos y servicios, carecen al mismo tiempo de una imagen corporativa adecuada debido a que olvidan que son sus profesionales los que crean una marca. La imagen corporativa, al contrario de lo que piensan muchas personas, no tiene que ver únicamente con elementos formales de diseño, tiene que ver con todos y cada uno de los elementos que una empresa proyecta hacia el exterior y que incluyen los comportamientos y actitudes de todo nuestro personal en contacto con el cliente. Así pues, son los propios trabajadores de la compañía los responsables de generar una imagen sólida y creíble de la empresa.

Partiendo de esta idea, lo peor que puede ocurrir en nuestra empresa es que centremos todos nuestros recursos en crear un eslogan vacío. Por muy pegadizo que sea y muy bien que quede junto a nuestro logo es imposible que funcione si detrás de ese lema no disponemos de un equipo de profesionales con una capacitación suficiente para atender las necesidades de los clientes y con un conocimiento preciso y concreto de la realidad de la empresa, sus objetivos, sus áreas de actuación, sus productos y servicios, y -por encima de todo- la filosofía que impulsa su desarrollo.

Bajo estas premisas, es el funcionamiento de la empresa el que tiene que convertirse en un mensaje comercial. Difícilmente conseguiremos comunicar algo a nuestros clientes, si ellos tienen una visión de la empresa completamente diferente al mensaje que le estamos lanzando. Por tanto, nuestro mensaje se tiene que apoyar en hechos fácilmente comprobables.

Pongamos un ejemplo. El mensaje comercial de La Caixa se basa en una simple frase: ¿Hablamos? ¿Por casualidad ha entrado en alguna oficina de esta entidad financiera? Sí es así, se habrá dado cuenta, que sus oficinas invitan a entrar, sus empleados le llaman por su nombre, casi siempre se esfuerzan por establecer una conversación personal con usted, le hablan de la familia, de las vacaciones, y sobretodo, se esfuerzan por tratar con personas. Sin duda, se trata de un ejemplo, pero es un ejemplo especialmente claro de lo que queremos decir. ¿Acaso piensa que en esta entidad le tratan de esta forma por que han elegido ese eslogan para llegar al público? Realmente, la imagen que una compañía nunca puede ser una invención y si su mensaje no se corresponde con el funcionamiento interno de la compañía, difícilmente logrará llegar a su interlocutor, y su interlocutor, amigo mío, es el mercado.

La persona, más allá del factor humano

En la cruzada por conquistar la competitividad se han barajado muchos factores, entre los que se encuentran el apartado financiero, el control de los medios de producción más avanzados o incluso la gestión de los recursos humanos. Sin embargo, la competitividad sigue siendo tan esquiva como casi siempre y el motivo reside en que el tiempo no siempre es tan dilatado como parece.

Incluso aquellas empresas más sólidamente establecidas en el mercado, aquellas que cuentan con grandes profesionales y con ejecutivos muy capacitados se pueden ver contra las cuerdas ante un capricho del mercado. Por tanto, más allá de la cualificación profesional y más allá de la inversión en desarrollo de una compañía, el verdadero quid de la cuestión consiste en lo que se ha venido a llamar el factor humano. No nos estamos refiriendo a un factor humano que tiene una grandísima especialización o muchos conocimientos teóricos, nos estamos refiriendo a personas que poseen mucha capacidad de adaptación a un equipo de trabajo, a un liderazgo efectivo que sepa conducir a esos equipos hacia la consecución de objetivos concretos y que, al mismo tiempo, disponga de la capacidad para ver que está ocurriendo a su alrededor, cómo está reaccionando el mercado y que cambios se vislumbran en el horizonte.

Este factor humano al que estamos haciendo referencia es el que necesita una gran empresa como General Motors en una situación como la actual. Podemos pensar que las pérdidas de General Motors, que van a ocasionar el despido de miles de trabajadores en todo el mundo, son coyunturales, que responden a la situación del mercado, que se deben a la falta de idoneidad de sus modelos o cualquier otra explicación, pero lo cierto es que esa gran empresa, con esos sofisticados sistemas de producción, con esa increíble capacidad financiera, con esos profesionales tan cualificados y con una red de distribución que para sí quisieran la mayor parte de sus competidores no es competitividad. Y su falta de competitividad se produce por una incapacidad para entender que está pasando en el mercado y no por una incapacidad para generar buenos productos.

En un entorno macroeconómico como el actual, en el que la única garantía es que seguirá existiendo incertidumbre, la capacidad de cambio de una organización es crucial y para ello, las empresas más competitivas serán las que sean capaces de adaptarse al nuevo escenario con una mayor velocidad. Este cambio no depende únicamente de disponer de profesionales con gran capacidad de evolución, también implica una serie de actitudes positivas hacia el cambio en el seno de las empresas. Y es aquí precisamente donde hemos tocado hueso. Si hay algo que caracteriza a las empresas tradicionales en nuestro entorno es que carecen de esa actitud positiva. En muchos casos cuentan con profesionales extremadamente especializados, con asesores que les orientan sobre las variaciones que puede sufrir el mercado y con datos objetivos sobre la evolución que aconsejan un cambio en los productos, en los sistemas productivos, en los procesos internos o en la comunicación empresarial. Toda esta información, todo el fruto del talento de la organización, no solo no se tiene en cuenta, sino que en muchos casos es despreciado, encontrándonos con situaciones kafkianas en las que las luchas internas por el poder, la falta de personalidad y la ausencia de una cultura de trabajo colaborativo nos conducen a que las ideas de cambio no solo sean desdeñadas, sino que en muchos casos sean también perseguidas.

Así pues, en lugar de tener toda una empresa con sus ojos, sus oídos y sus cerebros tratando de identificar lo que está ocurriendo en el mercado, nos encontramos con empresas en las que unos gurús son los que saben exactamente que pasos hay que dar y como darlos, aniquilando todo resquicio de creatividad y evolución de la compañía.

Existen múltiples profesionales con talento y motivación para generar nuevas ideas, existen personas que son capaces de tomar decisiones arriesgadas y cambiar por completo una organización pero, por desgracia, estas personas en muy pocos casos son las que deben tomar las decisiones y lo más curioso de todo, precisamente en las empresas en las que sí son los responsables de la dirección de la compañía, es donde menos necesitan tomarlas.

Flexibilidad frente a opcionalidad en el empleo

El cambio social que se ha producido en nuestro país en los últimos años es sencillamente asombroso. Echando la vista atrás, nos damos cuenta que nuestros padres tenían una profesión que desarrollaron a lo largo de toda su vida, cambiando, a lo sumo un par de veces.

Además, por lo general su trabajo se realizaba siempre en el mismo lugar y con un horario más o menos constante. Pues bien, eso ha desaparecido, al igual que lo han hecho las jornadas de sesenta horas o los empleos de por vida. Y esto, nos guste o no, es una consecuencia directa de los cambios que se han producido en nuestro mercado de trabajo. Cambios que, en la mayoría de los casos, están provocados por la aparición en el último tercio del siglo pasado de las tecnologías de la información y las comunicaciones, y que en el resto de casos debido a los cambios sociales, culturales y políticos facilitados por la implantación de la llamada «sociedad de la información».

Como señala Boes, el acceso al mundo real se da cada vez más a través del mundo informático y la capacidad que tengamos de movernos entre la virtualidad será un claro indicador de nuestra capacidad para desenvolvernos en el mundo real. Podemos pensar que tampoco ha cambiado tanto el mercado laboral, pero eso se debe a que pensamos en la semana pasada y no en hace un par de décadas. Si contemplamos el mercado laboral de los ochenta, no distaba mucho de 20 años atrás. Sin embargo, la forma en la que se trabajaba en esa década nos parecería, a día de hoy, algo completamente obsoleto. Absolutamente todas las estructuras propias de la época industrial se han resquebrajado ante el cambio provocado por la Sociedad de la Información.

La «flexibilidad» ha aparecido en nuestras vidas sin que supiéramos muy bien su significado, al menos hasta que nos dimos cuenta que llevaba asociado que nos pudiéramos ver en la calle con una mano delante y otra detrás. Pues bien, nadie puede acabar con la flexibilidad, porque esta es una condición lógica de la actual situación del mercado. Las nuevas relaciones laborales surgidas se expresan en tres tendencias fundamentales. Por un lado, hay una creciente heterogeneidad en las formas de empleo. Es decir, han aparecido formas de contratación a tiempo parcial que no garantizan el sustento de una persona –y menos de una familia–, en los que en muchos casos no se especifica las horas de realización de la tarea, y en la que se puede variar la jornada laboral con una simple ampliación de jornada. En este escenario, hay un buen número de trabajos que carecen de las más mínimas protecciones sociales, contratos que no cotizan desempleo, contratos de formación, etc.

Por otro lado, el aumento de lo que se da a conocer como «precariedad laboral» hace que a día de hoy, sea fácil encontrar a un profesional de veintipocos años que haya recorrido una docena de empresas, desempeñando una docena de puestos diferentes. Esto provoca en primer lugar, una dispersión en el historial del trabajador, pero también un buen número de entradas y salidas en las listas del paro. Evidentemente esto es un problema menor cuando afecta a un chaval de veintipocos años, pero ¿qué ocurre cuando le pasa a un trabajador de 50 con una familia a cuestas?.

Por último, podemos hablar, aunque brevemente, de una constante en los gobiernos de todo el mundo. Nos referimos a lo que Yañez, Medel y Díaz llaman «la pérdida de fuerza reguladora y protectora del sistema normativo institucional», y que se concreta en una creciente diferencia entre lo que es normal en el mercado de trabajo y la protección social de que gozaban los trabajadores anteriormente, con lo que según los autores «se abren nuevas vías de inequidad social».

Como hemos señalado, la flexibilidad existe y es algo necesario para el funcionamiento de la economía actual. Sin embargo, las medidas flexibilizadoras se han impuesto de espaldas a la sociedad durante los años de bonanza y ahora que la deceleración de la economía es inminente, no parece que la protección social vaya a mejorar.

Podemos distinguir entre los dos conceptos que dan título al artículo. Flexibilidad nos habla de los procesos dirigidos a fomentar la adaptación de la empresa al mercado, y a los propios cambios internos provocados por el desarrollo tecnológico, mientras que por «opcionalidad» entenderíamos las medidas que partiendo de las necesidades e intereses de los trabajadores fuera del ámbito laboral, y que han de ser compatibilizadas con las estructuras del trabajo remunerado.

Anteriormente hemos afirmado que la flexibilidad era necesaria. Pues bien, la opcionalidad también lo es, aunque a la vista de la situación actual parece que obviamnos esta necesidad y damos más valor a otras alternativas que por sí solas son capaces de hacer muy poco por la sociedad —¿qué les parecen los 400 euros de Zapatero o la paga a las madres trabajadoras? ¿De qué sirve una paga, si no hay un trabajo que puedan compatibilizar con el hecho de ser madre? ¿Para qué quiere un empleado estabilidad si ello no lleva asociada algún tipo de garantía?–.

Es obvio que la flexibilidad en el mercado de trabajo es una necesidad, pero no es menos obvio que una sociedad en su conjunto no puede ser la perjudicada por ello. Por tanto, es necesario estandarizar en la medida de lo posible lo que se puede y lo que no se puede hacer, y retornar al empleo algunas de las funciones que tubo y que a día de hoy ya no posee. Es decir, un empleo que vuelva a ser la fuente más importante de ingresos de la familia, que se convierta en la base de la protección social del trabajador, que procure estatus y reconocimiento social, y que sea el principal medio de integración de los ciudadanos.

Muchos de ustedes pensarán que quizá este no sea el mejor momento, pero es precisamente nuestra alta tasa de precariedad la que ha creado un sistema productivo apoyado en los bajos salarios y no en la alta calidad. Quizá sí sea este el mejor momento para cambiar.

 

¿Quién es quién dentro de la empresa?

El incremento en la competitividad de una empresa es una de las principales preocupaciones de todo gerente. Aspectos como las innovaciones técnicas, las fluctuaciones del mercado financiero en EE.UU., la creciente globalización de la economía y el despertar del gigante asiático, el incremento de precio del petróleo y otros muchos factores van añadiendo incertidumbre sobre el futuro. Sin embargo, y ante cualquier escenario, la supervivencia empresarial, tiene una única llave maestra: El factor humano de la compañía.

Uno de los enfoques claves en la actual situación macroeconómica pasa por optimizar el rendimiento del factor humano dentro de la empresa a partir de la gestión por competencias. Como describe Levy Leboyer, las competencias son los «comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación». Es decir, que cada persona es más eficaz haciendo una cosa determinada. Por tanto, nuestra primera misión será evaluar las competencias de cada uno de nuestros trabajadores para tratar de adecuarlas al desarrollo de su tarea y, en la medida de lo posible, también tratar de adaptar la tarea al empleado.

Durante esta primera fase de observación y análisis, nos detendremos especialmente en la descripción completa de cada puesto de trabajo. Para ello, realizaremos un listado de cada una de las actividades que ha de realizarse en ese determinado puesto y definiremos el perfil de competencias necesarias.

En esta evaluación nos podemos valer de la observación directa, entrevistas, dinámicas de grupos o incluso pruebas objetivas. La observación inicial nos servirá para darnos cuenta de la situación actual de nuestra compañía. Sin embargo, cambiar el funcionamiento interno de una determinada organización para implantar un modelo de gestión po competencias no es una tarea sencilla. Como todo cambio, se encontrará con un buen número de resistencias y quizá la más fuerte esté en la propia gerencia de la compañía.

Es incuestionable que sin el apoyo de las personas que dirigen la empresa será imposible implantar un modelo de este tipo. Las reuniones de presentación y discusión del modelo o la participación en charlas y seminarios sobre la nueva forma de dirigir la empresa pueden ayudar a que nuestros directivos seanmás receptivos ante esta nueva forma de actuar.

A continuación, empezaríamos con la implantación propiamente dicha del modelo de gestión por competencias. Llegado este momento, sabemos cómo son nuestros trabajadores, qué competencias poseen y cuáles son necesarias para llevar a cabo su tarea. La cuestión ahora será adaptar a cada profesional al área para el que está más cualificado y, para ello, nos serviremos de las acciones formativas necesarias para garantizar la máxima adaptación a cada puesto. Podría parecer que con esto hemos terminado nuestra labor. Pero nada más lejos de la realidad. Esto es sólo el principio.

El proceso de Evaluación y redefinición de perfiles continuará constantemente y será así porque el mercado cambia y, por tanto, los requerimientos hacia nuestros empleados también. Con esta evaluación continua, nos estamos asegurando de que los empleados, que en su momento eran los óptimos para un determinado puesto, lo sigan siendo pasado el tiempo.

Todos los profesionales que tengan personas a su cargo recibirán el encargo de hacernos saber los puntos de excelencia e insuficiencia de los empleados a su mando, y a partir de aquí los que demuestren un desempeño superior al exigido, serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Por el contrario, los que no alcancen lo que esperamos de ellos, serán entrenados para mejorar su realización. Dicho de otra forma, el que esté con un rendimiento sobresaliente tendrá la oportunidad de optar a matrícula de honor, y el que esté suspendido tendrá todo nuestro apoyo para alcanzar, al menos, el aprobado. Y ese simple aprobado se traducirá en un incremento de la productividad, mientras que la matrícula de honor de su compañero será sinónimo de nuevas posibilidades de desarrollo para la organización.