Emprender, la posibilidad de ser uno mismo

La delicada salud de nuestro mercado laboral, caracterizado por unas compensaciones realmente reducidas y una carencia casi total de autonomía en los trabajadores, contrasta con la elevada calidad profesional de muchos de los empleados que componen nuestro mercado de trabajo y también con el reducido número de estos empleados que se atreven a dar el salto para establecer su propia empresa.

A diferencia de lo que opina mucha gente, una nueva empresa no empieza desde una idea para ganar dinero o desde la seguridad que brinda que esa determinada idea cuente con apoyo financiero suficiente, un proyecto emprendedor tampoco empieza como una fórmula para escapar de una situación que no gusta al trabajador y tampoco como una forma de ascender socialmente.
Un nuevo proyecto de empresa tiene que surgir desde la concepción de una nueva forma de vida, una nueva forma de relación con el entorno y de la pasión por hacer las cosas de la forma correcta. A principio del siglo pasado era relativamente sencillo tener una idea brillante y desarrollarla, era más o menos simple ganar mucho dinero tratando de cubrir nichos de mercado que estaban insatisfechos, pero cien años de este proceso ha permitido que existan empresas en todos los sectores de actividad y, por ello, encontrar un hueco en el que no exista competencia es muy complicado, desarrollar un producto o servicio desde cero es casi una utopía y, posiblemente, si no existe es porque el mercado no lo necesita.

Más que tener una idea brillante, la verdadera esencia de una nueva empresa consiste en aprender de los errores, en alcanzar la excelencia, en ser competitivos y, sobretodo, en ser transparentes. El empresario del siglo XXI, a diferencia del emprendedor del siglo XX, tiene que “concretar” lo que ya se está haciendo para alcanzar una mayor satisfacción de los clientes y una mayor rentabilidad para la empresa en lugar de crear toda una batería de nuevos productos.
Existen muchas herramientas en la actualidad que pueden conseguir mejorar los procesos internos de una empresa, como las derivadas de la revolución tecnológica que hemos experimentado en los últimos años, que aplicadas a cada sector de actividad ofrecerían nuevas oportunidades de desarrollo. Pero por encima de todo, existe una extensa literatura organizacional que, de ser aplicada, brindaría unos estupendos argumentos para presentarse al mercado y mejorar la competitividad de nuestras empresas.

Con ello no estamos renegando de la investigación y el desarrollo, sino todo lo contrario. Estamos apostando por el I+D+i pero dentro de cada sector de actividad ya que es mucho más sencillo aprender a hacer las cosas bien que inventar todo un sector de actividad, todo un mercado y las necesidades de unos clientes que, por lo general, se muestran muy reticentes al cambio.

El emprendedor debe partir del deseo de comenzar un nuevo camino y de una nueva forma de entender sus relaciones profesionales, los riesgos que está dispuesto a asumir y las compensaciones que recibirá por ello. El emprendedor debe partir de la voluntad de crear una empresa pero se debe apoyar en la confianza total y absoluta de que puede llevar adelante su proyecto. Con ello no queremos decir que no existan riesgos, pero sí que esos riesgos tienen que haber sido contemplados y cuantificados, dejando que el único factor verdaderamente decisivo para el éxito o fracaso de la iniciativa sea la propia capacidad de creer que somos capaces de convertir en realidad ese proyecto que hemos construido.

¿Por qué la comunicación interna no es lo mismo que hablar?

La primera tentación de cualquier responsable de recursos humanos que identifica un problema relacionado con la comunicación interna en la empresa, consiste en tratar de localizar bibliografía interesante al respecto. Y como suele pasar en otras áreas, también en la gestión de recursos humanos, el liderazgo indiscutible -al menos en volumen de información- proviene del otro lado del Atlántico. El verdadero problema es que la realidad que se vive en Estados Unidos tiene poco que ver con la que vivimos nosotros y las prácticas gerenciales de allí poco o nada tienen que ver con las de aquí.

Mientras en Estados Unidos se sigue viviendo el boom de la inteligencia emocional, la realidad Europea es notablemente diferente y la española, directamente, no tiene nada que ver. En nuestro entorno, los principales problemas tienen que ver con la falta de coherencia de las empresas, la ausencia de objetivos claramente definidos, la incapacidad para transmitir la filosofía de la empresa a los empleados o el secretismo y la desconfianza como principal práctica de gestión de la información.
Una de las principales quejas por parte de los empleados es el clima que se respira en las empresas. Muchos profesionales desconfían de la versión oficial que hace pública la empresa, no confían en lo que dicen sus superiores y se pone en duda la ética o la forma de hacer negocios que tiene la empresa. Ante este panorama, resulta muy complicado poner en práctica cualquier tipo de gestión de la comunicación interna de la empresa ya que el problema no lo encontramos en la carencia o falta de idoneidad de los canales de comunicación, sino en la falta de credibilidad que tienen los mensajes.
Vivimos en un entorno en el que la información no supone una posibilidad de desarrollo, sino una forma de control de los empleados y por tanto, se teme que la información pueda circular libremente por el seno de la organización e incluso se utiliza la centralización de la información para manejar la empresa. En lugar de dedicar un esfuerzo a que todo el mundo conozca a la perfección la marcha de la empresa, los problemas por los que atraviesa, las posibilidades que tiene ante sí, la información se maquilla y se maneja para ofrecer una visión interesada que permita controlar mejor a los empleados e influir en su rendimiento.
El único momento en que existe una comunicación completa en nuestras empresas es cuando las cosas marchan mal y con los números en la mano el gerente pide responsabilidad, exige compromisos o busca soluciones para sacar de la chistera soluciones milagrosas que acaban repercutiendo en las compensaciones que reciben los empleados o en el incremento de dedicación de estos.
Por si fuera poco, nuestras organizaciones han interiorizado prácticas de gestión propias de otros tiempos, en los que las reuniones, lejos de ser una herramienta de comunicación, se convierten en meras actuaciones de transmisión de la información. “Las cosas son así, hay que hacerlas de tal modo y tienen que estar listas para ya”. La transmisión de órdenes, el envío unidireccional de mensajes, la falta de flexibilidad en la definición de objetivos y la carencia casi total de participación en la construcción de las metas de la organización por parte de los empleados, se convierten en otro grave obstáculo para implantar un sistema de comunicación interna en la empresa ya que para hacerlo es necesario disponer de equipos de trabajo, de líderes y de cierta autonomía en la toma de decisiones, y ninguno de estos factores está presente en las prácticas de gestión que tenemos en la inmensa mayoría de pequeñas y medianas empresas de nuestro entorno. La situación es más grave si cabe cuando además de ausencia de liderazgo, le añadimos cierta dosis de egocentrismo y despotismo por parte de algunos mandos que piensan que por el mero hecho de ser los que toman las decisiones, son los únicos que tienen derecho a la información.
Todos los aspectos que hemos relatado nos hablan de organizaciones arcaicas que están dejando pasar las oportunidades de desarrollo que brinda la gestión de la comunicación en la empresa. En la mayor parte de las ocasiones, las empresas carecen de una visión que vaya más allá de ganar dinero y sus metas tiene más que ver con el éxito personal de los gerentes que con el éxito colectivo de un proyecto. Por ello, si queremos comenzar a mejorar la competitividad de nuestras empresas, es imprescindible empezar a hablar de todo eso que se percibe como retórica. La comunicación interna no pretende “contentar” a los empleados, no pretende “vender” una imagen de marca y mucho menos se utiliza para “sacar pecho” ante los clientes. Cuando nos decidimos a gestionar los flujos de información que circulan por nuestra organización lo que pretendemos es producir un cambio en la empresa, conseguir que sus procesos internos funcionen mejor y que los resultados sean óptimos, consiguiendo un desarrollo de la empresa y un crecimiento económico de la misma. Así pues, nos olvidaremos de las revistas, de las reuniones y de cualquier otra herramienta que tengamos en mente para centrarnos en crear una cultura de empresa en la que sí tenga cabida este proceso de cambio de organización, en la que la comunicación sea esencial y en la que nuestro trabajo interno sea una consecuencia lógica de la realidad del mercado.

Así pues, desde esta concepción, la comunicación no es una herramienta para producir, es la esencia de cualquier empresa, es el nexo que permite crear y desarrollar equipos de trabajo, es el vínculo que une los objetivos profesionales de los empleados y las metas de la organización, es el pilar sobre el que se apoya la motivación de los trabajadores, y es, ante todo, un sistema crucial para explicar la conducta de los empleados y no un sistema para controlarlos. En definitiva, la comunicación interna no tiene sentido como un bonito boletín que reciben los empleados, como una fantástica intranet carente de utilidad o con unos panfletos de propaganda que la dirección entrega a los empleados para tratar de motivarlos, pero sí como un auténtico proceso de transformación de las empresas en el que, partiendo de la intervención sobre la propia cultura de la empresa y sus prácticas de gestión más arraigadas, pretende expandir una forma única e inimitable de hacer las cosas, una forma que es tan nuestra como nuestra marca y que nuestro público no solo sabrá valorar, sino que respetará y deseará para sí.

Empleados de hoy con gestión de ayer

Las empresas hacen gala de la calidad de sus productos, de la profesionalidad de sus empleados y de la gran capacidad para hacer frente a cualquier reto que surja. Esta situación contrasta con la realidad empresarial ya que, además de que el desarrollo personal de los empleados es un tema olvidado en las pymes, tampoco está demasiado extendido el liderazgo efectivo por parte de los gerentes y administradores de las empresas.

Resulta cuando menos chocante que mientras que los beneficios empresariales han crecido cerca del ochenta por ciento en la última década, los empleados hayan perdido poder adquisitivo. Esta situación refleja a la perfección la escasa importancia que las empresas españolas y especialmente las valencianas están dando al capital humano, un capital que se dilapida y al que no se presta la menor atención. Actualmente estamos viviendo una auténtica fuga de talento hacia el extranjero. Mientras el joven mileurista en España se limita a seguir a pie juntillas las órdenes de su jefe en España, en países como Irlanda o Suecia el mismo trabajador está al frente de un proyecto, desplegando todo su conocimiento sobre la materia y aportando alta rentabilidad a una empresa que sí confía en él y que sí le devuelve una parte de los beneficios que ha proporcionado a la organización.

La falta de confianza en los empleados es uno de los principales cánceres de las empresas españolas y uno de los elementos que explican la escasa competitividad de nuestras empresas. Esta falta de confianza se concreta en la delegación de la responsabilidad pero no de la necesaria capacidad de gestión para alcanzar los objetivos. La delegación en falso tiende a responsabilizar a los empleados de los malos resultados pero no les permite disponer del poder, la capacidad para gestionar los recursos, la información y el conocimiento de los objetivos necesarios para poder obtener los resultados apetecidos. Así pues, el empleado es tratado como una especie de cabeza de turco para justificar la mala marcha de la empresa y el verdadero problema reside en que el empleado es consciente de esta situación, es consciente de la falta de confianza que existe y es consciente de que le han colgado una responsabilidad pero carece de los medios, la autoridad, la autonomía y la independencia para llevar a cabo su tarea.

El hecho de que se produzca esta situación debe hacernos sospechar que la comunicación interna de la empresa no es la más idónea. La ausencia de una comunicación vertical ascendente adecuada explica la falta de efectividad de los colaboradores, la descoordinación de los equipos de trabajo y, por encima de todo, la falta de satisfacción profesional al percibir una valoración de su trabajo tan pobre. El empleado es consciente de que es la víctima propiciatoria de una situación negativa y también es consciente de que su superior sabe que su cargo es una mera tapadera. La mentira como herramienta de gestión nunca ha funcionado y genera una situación de hermetismo e hipocresía que poco a poco se va extendiendo por la organización.

Pero lo más negativo, es que esa mentira percibida e interiorizada genera una desconfianza total en todos los estratos de la organización hacia la dirección de la compañía. Si hay una inversión rentable para una empresa esa es la inversión en generar confianza en tu equipo de trabajo. Una de las señas de identidad de un buen líder consiste en saber delegar responsabilidades y trabajar para que los miembros de su equipo dispongan de todas las herramientas necesarias para desarrollar su labor. Así pues, cuando se produce una situación de falsa delegación como la que hemos descrito, los equipos de trabajo se ven seriamente afectados ya que perciben que no se puede confiar en su líder, que no tiene porque esforzarse porque la recompensa por su trabajo será aleatoria y que no existe una reciprocidad entre la calidad de su trabajo y la compensación que recibe -y no nos referirnos únicamente a una remuneración material-. Normalmente, ante esta situación la compañía reacciona incrementando el control, aumentando la supervisión, potenciando la burocracia interna… Y como resultado, el empleado percibe que cada vez se confía menos en él, que a medida que pasa el tiempo la situación empeora y que sus posibilidades de desarrollo profesional en la empresa disminuyen. De ahí a que los empleados más valiosos abandonen la organización tan solo hay un paso.

La situación que hemos descrito es realmente dramática. Contamos con el talento suficiente para que nuestra empresa pueda liderar la economía del conocimiento, contamos con profesionales vinculados con la empresa, contamos con sectores de actividad con amplias posibilidades de desarrollo… pero también contamos con estilos gerenciales propios de hace un siglo que nos hacen perder la calidad, capacidad, voluntad y energía que ofrecen los jóvenes talentos que existen hoy en el mercado de trabajo.

 

El triunfo de la gestión gris frente al talento

La situación del mercado laboral es distinta a la de hace una década y eso es algo que muchas empresas no han acabado de entender. Diez años atrás, los candidatos se esforzaban al máximo para agradar a las empresas y eran estas las que tenían en su mano buscar, seleccionar y contratar a los empleados que consideraban más capacitados para un determinado puesto. En poco más de una década hemos pasado de tasas de desempleo superiores al veinte por ciento a situaciones como la actual en la que hay sectores enteros que viven en el pleno empleo. El problema surge con el cambio de actitudes que encontramos entre los trabajadores. Ahora ya no tenemos cientos de curriculum sobre la mesa para elegir a un empleado, ahora son los trabajadores los que deciden marcharse de la empresa, en este momento la empresa necesita más que nunca mano de obra capacitada, pero ahora más que nunca muchas empresas pagan por los excesos cometidos con sus trabajadores años atrás.

Tanto si uno bebe en los argumentos de Pizarro, como si lo hace en las de Solbes, parece más o menos claro que la tormenta está en el horizonte. Tanto si llueve como si no, vienen tiempos convulsos y es precisamente ahora cuando las compañías necesitan a su lado a los profesionales más capacitados y a los mejores proveedores. Pero es también ahora cuando resulta más complicado que nunca contar con los servicios de esos perfiles profesionales en nuestra empresa. Todo acaba pasando factura y es precisamente en una situación como la actual cuando salen a la luz las prácticas más o menos éticas, el trabajo mejor o peor hecho y las situaciones más o menos comprensibles en nuestras relaciones laborales.

El verdadero problema surge cuando ponemos bajo el microscopio a empresas que consideramos sólidas y nos damos cuenta que la bonanza continuada en la situación económica ha enmascarado una situación de mediocridad en la gestión.

Tantos años de buenos resultados ha causado un efecto perverso en muchas empresas. Obsesionados por mantener el ritmo de crecimiento y respaldados por algunos indicadores favorables -liderazgo relativo, incremento de la distancia con los competidores, mejora de los resultados, etc.-, muchas compañías han dejado escapar las auténticas posibilidades de expansión. Con la bonanza económica que hemos vivido, con los índices macroeconómicos tan favorables que hemos tenido, todas aquellas empresas que no hayan dado un salto cualitativo en esta década han dejado escapar una oportunidad de oro, que ya veremos si se vuelve a presentar.

Estos buenos resultados, aunque parezca paradójico, son los que enmascaran una gestión que como mínimo se puede calificar de pobre y lo más grave es que las personas grises, asumiendo un rol de administrador y no de creador de riqueza, han frenado la expansión de la empresa. Estas empresas, a lo largo de todo este tiempo, han ido dilapidando su capital humano, viendo como los mejores acababan dando el salto a otras empresas y como únicamente los segundos espadas estaban disponibles para cubrir esas vacantes… Y el verdadero quid de la cuestión consiste en que esas personas, que posiblemente sí fueran muy válidas en su rol secundario, carecen de las habilidades necesarias de gestión y de la capacidad de análisis y creación de riqueza que se les presupone en sus nuevos puestos. Realmente, ante la disyuntiva entre abrir de par en par las puertas de la organización para captar a nuevos valores o cerrarlas para dar apoyo a los que ya se encuentran dentro de la organización, las corporaciones han optado en muchos casos por medidas endogámicas basadas en la comodidad, el ahorro de costes o la familiaridad, que únicamente les han conducido a agravar la situación.

La cuestión, es que por debajo había otros puestos a cubrir y esos sí se cubrían, y en muchas ocasiones con profesionales mejor cualificados para desempeñarlos que sus superiores, y en otras muchas ocasiones con chavales recién salidos del horno que, cobrando una miseria, debían hacer su trabajo y el de sus superiores. Pero, en esta situación -quien sabe si debida a la llegada de la generación Y al mercado de trabajo, por comodidad, por conformismo o por mediocridad- se ha producido otro hecho curioso. Los que debían aguantar lo inaguantable no lo han hecho, simplemente se han ido a buscar trabajo en otro lugar, han cambiado de aires y han dejado a muchas empresas rotas por arriba -una cúpula directiva con escasa capacidad de gestión- y por abajo -con ausencia de profesionales cualificados que permitan mantener la competitividad de la empresa-.

Ahora, cuando el talento es más necesario que nunca, muchas de estas empresas que han despreciado a los candidatos, a los empleados y a los proveedores se ven obligados a abrir puertas y ventanas para eliminar el olor a rancio que han dejado tras de sí años de gestión empresarial endogámica. El problema reside en que los jóvenes talentos que desean progresar en el mundo profesional y el de la empresa no se sienten en absoluto motivados para aportar su capacidad profesional a este tipo de organizaciones que se han ganado a pulso el desprecio de sus clientes, sus proveedores y sus empleados. La responsabilidad de captar a estos potenciales candidatos recaerá una vez más sobre el departamento de recursos humanos, al que no valdrá pintar las paredes o cambiar la decoración para convencerlos. Para afrontar con garantías el futuro las empresas tendrán que desprenderse de esa imagen “cutre” que han ido labrando a lo largo de los años. Y lo que es más duro, la labor de “ventilar la casa” no servirá absolutamente de nada si previamente no han eliminado de raíz el origen del olor a podrido.