El talento, un factor de diferenciación

Son muchas las empresas que han apostado por la tecnología como principal elemento de diferenciación de la competencia. Otras se han apoyado en la optimización de sus procesos internos y también hay organizaciones que han confiado en realizar fuertes inversiones en I+D+i. Sin embargo, ninguno de estos elementos por sí solo servirá para hacer más competitiva a una organización si no cuenta con un elemento que, por sí mismo, ha demostrado ser el principal argumento con el que cuenta una empresa para establecer la diferenciación necesaria frente a la competencia. Nos referimos al talento de sus recursos humanos, entendiendo éste como la capacidad de llevar a cabo las tareas de una forma claramente más eficaz que la media.
Cuando ponemos los ojos en el talento de la organización, el resto de los elementos parecen tomar un sentido que por sí mismos no tienen. Es en ese momento cuando la tecnología es clave para aportar eficacia, cuando la optimización de procesos nos lleva a mejorar la cuenta de resultados y cuando la inversión en I+D+i nos convierte en una empresa única e inimitable.
En cualquier caso, no es suficiente con plantearse que el talento es importante y contar con él dentro de la organización. Además, tendremos que conseguir alinearlo con los objetivos de la organización ya que sin una adecuada dirección, ese talento no servirá de nada. Otro elemento a tener en cuenta consiste en crear un espacio de trabajo adecuado para que ese talento pueda desarrollarse y contar con la autonomía necesaria en la toma de decisiones para que se traduzca en ese factor diferencial que deseamos para la empresa.

También es necesario integrar ese talento en un equipo de trabajo, tratando de conseguir que la suma de todos los talentos de la organización sea superior a la que posee cada trabajador por su cuenta. Dicho de otra forma, hemos de crear equipos de trabajo capaces de tomar sus propias decisiones, en los que cada individuo complemente a sus compañeros, en el que no exista nadie imprescindible y en el que existan canales de comunicación que permitan un tránsito fluido y organizado de la información de forma que permita establecer sinergias entre las personas que integran ese equipo para conseguir un rendimiento grupal que exceda al que presentaría cada uno de los empleados de forma individual.

Desde un punto de vista práctico, podría resultar muy complicado llevar a cabo esta idea. Evidentemente, el mercado de trabajo no está repleto de «ronaldinhos» dispuestos a ofrecer su magia balompédica a nuestra organización.

Tampoco parece que la colaboración como principio de organización esté demasiado extendida entre nuestras empresas y eso de que la información circule libremente por una organización suena casi a ciencia-ficción en nuestro tejido empresarial. Sin embargo, y por muy extraño que nos pueda parecer, todas las organizaciones –y digo todas– tienen en sus filas auténticos «talentos»; personas capaces de hacer «algo» mucho mejor que la mayor parte de las personas.
Otra cuestión será si eso que hacen mejor que nadie está siendo rentable para la empresa, si ese profesional está en el sitio adecuado o si encuentra los principios y valores organizacionales adecuados para convertir ese talento en un factor de diferenciación para nuestro modelo de negocio. Así pues, la evaluación de las capacidades de los empleados será un primer paso en nuestra misión de conseguir gestionar el talento de una organización. A partir de ahí, tendremos que «hablar» con los empleados y tratar de alinear sus objetivos con los de la organización, potenciando aquellas facetas que mejor encajen en la cultura de nuestra organización y en las propias dinámicas internas de cada equipo de trabajo.

Aunque pueda parecer extremadamente complicado, identificar el talento no sólo es posible, sino que en muchos casos incluso somos conscientes de dónde reside. Sin embargo, no hemos comenzado a gestionarlo, y la gestión del talento no es otra cosa que establecer un diálogo en el que elementos como el desarrollo personal y profesional, los objetivos de la organización y los del profesional, la confianza entre las partes y la construcción de equipos de trabajo apoyados en la calidad y el tránsito libre de información sean los pilares, y dónde todos estos elementos estén apuntando a un objetivo común, perfectamente identificado y definido. Evidentemente, el primer paso será encontrar el talento y ésto, a pesar de lo que piensan muchos, no es lo mismo que «contratar experiencia», «contar con profesionales que poseen un gran cartel» o «ceder responsabilidades sin ceder autonomía».

Para encontrar el talento dentro de nuestra organización, primero hemos de saber qué estamos buscando y qué estamos dispuestos a hacer nosotros como responsables de personal para que ese talento se ponga a trabajar. Puede que todo esto sea para muchos como buscar una aguja en un pajar, pero nuestras empresas están llenas de «ronaldinhos» que siguen viendo el reajuste de la economía española desde la grada y en muchos casos, están esperando que alguien les de una excusa para saltar al campo para demostrar su talento.

Poca memoria en la nueva empresa

Una de las principales motivaciones para emprender consiste en “librarse” de la tiranía del jefe. Por tanto, cuando un joven talentoso abandona una organización para establecerse por su cuenta, sería más o menos lógico pensar que tratara de crear una organización más participativa, más democrática, más cohesionada y que, después de haber experimentado en carnes propias lo mal que se pasa cuando un trabajador se convierte en el centro de las iras de un líder despótico, trataría de evitar ese tipo de conductas con respecto a sus nuevos empleados. Lejos de esto, asistimos atónitos a una situación en la que los empleados que encuentran una vía de escape en la creación de su propia empresa, lejos de fomentar este tipo de prácticas, repiten en su propia empresa el modelo del que escapaban cuando eran empleados. Y es que, puede que los jóvenes emprendedores tengan talento, puede que el mercado de trabajo les “haya bajado de la parra”, pero lo cierto es que a pesar de que prácticamente todos hablan de calidad, de innovación, de competitividad y de servicio excelente, pocos de ellos tienen asimilado que para ser los mejores hay que empezar por contar con los mejores.

Por mucho empuje que ponga un emprendedor, por muchos clientes que tenga una determinada empresa, por muy saneada que esté en el apartado financiero, una empresa no es más que la suma del talento que tiene su organización y de igual forma que los empresarios cuidan muy mucho a sus clientes, miman hasta el último detalle de su imagen exterior, vigilan al detalle los movimientos de sus cuentas y se preocupan por los últimos avances técnicos que se producen en el sector, una empresa debería preocuparse de los empleados. Serán ellos los que establezcan una relación con el cliente, los que se encarguen de las cuentas, los que proyecten su imagen y, lo más importante, los que tengan las ideas que llevarán a la empresa a crear nuevos valores añadidos que les permitan ampliar su cuota de mercado. En lugar de ello, para la mayor parte de los empresarios, la figura del responsable de personal se limita a un administrador de nóminas sin valor estratégico alguno. Y para muchos, el término gestión de recursos humanos, únicamente tiene que ver con la contratación de los trabajadores -y eso en el mejor de los casos-.

Uno de los mayores problemas que tienen las empresas de nuestro entorno económico reside en que el factor humano es ignorado en la ecuación del éxito organizacional. La gran cantidad de mano de obra y la gran cualificación profesional que presentan los aspirantes han llevado a muchos empresarios a cometer el peor pecado de la gestión: “pensar que los empleados son prescindibles”, “que cualquiera puede hacer ese trabajo”. Es cierto que nuestro mercado de trabajo es rico en conocimientos -el nivel de formación de los desempleados jamás ha sido tan alto como ahora- pero también es cierto que un empleado motivado, con unas actitudes positivas hacia la empresa y que conozca a sus clientes es alguien imprescindible que difícilmente podremos reemplazar.

En el mundo entero llevan años tratando de contratar a los trabajadores versátiles, con ambición, comprometidos con la empresa y que estén dispuestos a llevar la contraria a su jefe cuando se está equivocando. Mientras, en España seguimos anclados en el pasado y únicamente miramos la formación y la experiencia para decidir contratar, únicamente nos fijamos en criterios estéticos a la hora de despedir y pensamos únicamente en el corto plazo cuando confeccionamos las plantillas. La búsqueda del éxito a corto plazo es la que ha dinamitado el mercado financiero de Estados Unidos, que ha arrasado con el crecimiento económico de medio mundo, y también es responsable de la crisis del sector inmobiliario en nuestro país. Quizá debiéramos plantearnos que el corto plazo está muy bien, que los becarios pueden resultarnos muy útiles, que los empleados poco cualificados con bajos sueldos rebajan nuestros costes laborales y que son bastante menos problemáticos los chavales poco ambiciosos que los que esperan crecer al mismo tiempo que la empresa, pero definitivamente, el éxito en el medio plazo es un río que no pasa por ahí. Y lo peor es que gran parte de los nuevos emprendedores lo sabían cuando sufrían en sus propias carnes esa situación.

La dirección, una cuestión de estilo

La Teoría X-Y de McGregor es todo un clásico al tratar los estilos de dirección. Este autor describió dos formas de actuación de los directivos que provocarían a su vez dos respuestas en sus respectivas plantillas.
Dentro de la Teoría X, el responsable de dirección considera que el ser humano y el trabajo no se llevan bien y por ello las mejores estrategias se centran en supervisar y acotar las responsabilidades de los subordinados. Bajo este paradigma, los empleados necesitarían estar constantemente espoleados para rendir, ya que su falta de ambición y su constante búsqueda de la seguridad, evitan que el individuo asuma voluntariamente cualquier responsabilidad, impiden su implicación en la dinámica de la organización y únicamente el miedo a perder su trabajo o la amenaza de que exista otro profesional mejor cualificado que le dispute el puesto será lo que le proporcione el impulso para rendir al ciento por ciento.

Frente a este modo de entender la realidad, los directivos que se encuadran bajo la Teoría Y consideran que el trabajo es “per se” una fuente de satisfacción para los empleados y, por tanto, tratarán de ofrecer los mejores resultados para la organización. Por ello, la coacción es completamente innecesaria y el compromiso de los trabajadores con los objetivos de la organización es tan natural como el propio trabajo. La motivación es la auténtica protagonista del modelo, ya que si unimos a la motivación intrínseca por realizar el trabajo de una forma adecuada, la que proviene de la consecución de las metas y los objetivos de la organización, nos encontramos con empleados satisfechos y perfectamente alineados con los objetivos de la organización que, además, buscarán nuevas responsabilidades.

Estos dos paradigmas definen a la perfección dos estilos de dirección y también las respuestas que reciben por parte de sus subordinados. Dentro del primer modelo el líder es una figura autoritaria, incapaz de escuchar opiniones de los subordinados y de buscarlas, con una más que dudosa capacidad para delegar funciones. En un principio, este directivo puede tender a desplegar actitudes paternalistas hacia sus empleados, pero el estrés al que se ve sometido y la dudosa valoración de sus colaboradores le lleva a convertirse en un ser irascible que pierde los nervios cuando su equipo no reacciona exactamente como él hubiera deseado. La concepción negativa que hay del trabajador y la nula confianza en la capacidad de los demás le lleva a ser un individuo aislado del resto de la empresa, temido y no respetado, que no tiene un gran conocimiento de lo que ocurre a su alrededor puesto que los empleados le rehuyen.

En contraposición a este estilo de liderazgo, aparece el líder Y que se caracteriza por ser una persona dispuesta a escuchar, que considera el trabajo como algo natural, rodeado de personas capaces a las que ofrece responsabilidad y autonomía para la toma de decisiones. En este paradigma, el líder es capaz de equivocarse sin que pase nada ya que su equipo de trabajo le respeta por lo que es y no por lo que hace. El temor no existe y la comunicación es siempre fluida y positiva. La asertividad sustituye a la coacción como principal herramienta de comunicación y los empleados encuentran un espacio de desarrollo en el que, además, reciben las compensaciones y beneficios derivados de su elevado grado de implicación.

El verdadero problema, siguiendo al autor, reside en que los estilos de liderazgo acaban definiendo como se comportarán los empleados en la organización. Por tanto, ante un jefe X nos encontraremos con empleados X, con una motivación nula hacia el trabajo, que hacen lo mínimo e imprescindible, que se escaquean y tratan de burlar el control, que cumplen órdenes pero no piensan, que inflan el ego del jefe a la cara mientras a la espalda lo ponen de vuelta y media, que no aportan una visión constructiva y creativa de los problemas y que se limitan a hacer lo mínimo exigile. Por el contrario, cuando hay un jefe Y, los subordinados acabarán amando su trabajo, respetando a la organización de la que forman parte y haciendo lo posible para que ésta alcance sus propios objetivos. Los empleados, motivados por el mero hecho de pertenecer a la empresa, se sienten cómodos, sacan lo mejor de sí mismos y disfrutan con ello, se marcan retos que van más allá de las expectativas que ha depositado la organización en ellos y sus resultados son mejores de los esperados.
Indudablemente, muchos de ustedes se pueden haber identificado con uno u otro modelo, considerando que en su entorno de trabajo se da principalmente uno de estos dos estilos de dirección. Sin embargo, lo cierto es la Teoría X-Y de McGregor, si bien ha tenido una influencia decisiva en las empresas durante el último medio siglo, no deja de ser una teoría de los años sesenta. Mientras algunos todavía están tratando de superar la Teoría X -incapaz de dar soluciones a la nueva generación de profesionales de la nueva hornada-, en el mundo, las empresas están mucho más cerca de los planteamientos de William Ouchi, que colocó en los años ochenta el foco de interés sobre la confianza, las relaciones humanas y el fortalecimiento de las relaciones sociales para crear una nueva cultura empresarial.

Este autor, se planteó las diferencias existentes entre las empresas americanas -a las que denominó tipo A- y las japonesas -definidas como Tipo J-. Estas tipologías se contraponían a un nuevo modelo de empresa en la que la participación de los empleados es máxima, en el que el verdadero núcleo de la organización está en las relaciones humanas, y en las que se contempla al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal. Este nuevo tipo de empresa lo denominó Tipo Z y se define porque elementos como la confianza, el trabajo en equipo, la nula rotación en el puesto de trabajo, la toma de decisiones dentro del equipo y unas relaciones interpersonales muy especiales -caracterizadas por confianza, respeto, apoyo, sinceridad y asertividad- que se se conjugan para redefinir el concepto de organización, ofreciendo un rendimiento máximo de los recursos humanos y permitiendo que la verdadera esencia de una organización, el verdadero valor añadido que una compañía puede hacer llegar al mercado, sea el compromiso que la empresa establece con sus empleados… Y lo mejor de todo, según los postulados de Ouchi, cualquier empresa puede transformarse en una empresa tipo Z.

Desarrollo, una vacuna contra la crisis

La negra sombra de la crisis financiera internacional y la escalada sin precedentes que está protagonizando el precio del crudo ha ocasionado oficialmente una deceleración económica, que en el caso concreto del sector inmobiliario y sus industrias auxiliares es una auténtica crisis en la que el final del túnel no se vislumbra.

Ante una situación de incertidumbre como la que vivimos, muchas empresas han comenzado a tomarse las cosas en serio. Después de tres lustros de ganar dinero por castigo, se han planteado que es el momento de hacer las cosas bien y comenzar a aplicar todo eso del capital intelectual que se ha escuchado tanto en los últimos años. Realmente, si las empresas quieren salir adelante, no será suficiente con potenciar el área comercial de la empresa para compensar la reducción de la demanda. En este contexto es necesario desarrollar nuevas áreas de actividad, nuevos productos y servicios, nuevas motivaciones de compra para los clientes y para todo ello necesitamos recurrir a profesionales capacitados que se sientan valorados por la empresa, que estén alineados con los objetivos de la organización, que aporten lo mejor de sí mismos y que muestren una auténtica vocación de ganadores. El problema, es que después de años en los que el talento de las empresas ha sido ninguneado, manejar la situación es muy complicado. A pesar de ello, algunas compañías han comenzado a introducir sistemas de coaching para incrementar su competitividad para potenciar su capacidad innovadora y para presentarse ante el mercado con un aire renovado.

Las empresas que han optado por esta estrategia han asumido que la clave del éxito de la organización se encierra en el desarrollo del potencial de sus empleados a partir de programas de formación para los empleados, estimulando su participación y fomentando la cohesión de los equipos de trabajo. En cualquier caso, para que todas estas circunstancias se puedan dar, es necesario que los integrantes de la organización estén dispuestos a establecer unas relaciones interpersonales marcadas por la confianza, el apoyo, el respeto y la sinceridad, ya que sin estos elementos, cualquier acción que llevemos a cabo se quedará en un conjunto de buenas intenciones.

También es necesario contar con la participación de coachers experimentados que sepan establecer las condiciones adecuadas en cada momento y que puedan acompañar a los empleados a lo largo de su proceso de desarrollo, ofreciéndoles orientación pero sin convertirse en dueños de las decisiones de los demás. El verdadero objetivo de la acción de coaching consiste en el desarrollo personal y profesional del individuo, y por ello la excesiva estandarización del proceso anuncia su fracaso. Cada acción de coaching es individual, depende del propio sujeto, de sus propias necesidades de desarrollo y de sus motivaciones. Así pues, el coach dirige a los individuos que forman parte de un grupo para ayudarles a crear su propia identidad individual, les ayuda a analizar e interpretar la realidad que les rodea, les hace dueños de sus propias decisiones y los convierte en protagonistas de su propio proceso de desarrollo. Es a partir de ese momento, cuando comienza el proceso de construcción de un equipo de trabajo ya que solo desde la seguridad que proporciona un autoconcepto definido y desde una clara visión de los propios objetivos personales y profesionales se puede comenzar a trabajar sobre la forma en la que un profesional aportará su talento al equipo de trabajo.

El coaching, como hemos señalado, persigue el desarrollo personal y profesional del individuo. Esto es, al mismo tiempo, el secreto de su éxito y el motivo por el que no se ha empleado masivamente en las empresas. En muchas ocasiones, las organizaciones consideran que el desarrollo del capital humano no es una alternativa puesto que ese empleado puede irse a la competencia, y convertir a un profesional en alguien más competitivo no hace otra cosa que incrementar la amenaza. Lo cierto, es que el desarrollo profesional y personal de los profesionales es uno de los principales argumentos de fidelización que podemos manejar. Un empleado que percibe que la organización tiene un compromiso con él que va más allá de la nómina a final de mes, que siente que su nivel de competencia se incrementa mes a mes y que se siente parte de un equipo de trabajo de elevado potencial, no se plantea nuevas e inciertas aventuras… y más como está el mercado de trabajo.

Pero eso sí, el coaching no puede entenderse como la flor de un día, como una acción asilada que permita alcanzar una determinada meta. El coaching es un compromiso con la excelencia, con el crecimiento personal y, por tanto, hablamos de un proceso de construcción personal y profesional que se debe mantener a lo largo de toda la vida. Es ahí donde reside el secreto del éxito de un buen coacher, conseguir que el proceso se mantenga incluso cuando él ya no está presente para tutelar los pasos de su coachee.