La toma de decisiones en equipo

Tanto si se trata de elegir las vacaciones, como la compra de un vehículo o incluso una simple decisión sobre las cortinas de la casa implican un proceso de toma de decisiones más o menos complicado. El número de integrantes en ese proceso de toma de decisión, así como el grado de información que disponemos en cada momento y las posibilidades que proporciona cada elección son elementos muy a tener en cuenta.

Todos hemos “sufrido” en más de una ocasión las consecuencias de decisiones ajenas y sabemos que es fácil “descubrir” cuando son erróneas y que es más sencillo incluso admitir la equivocación cuando no hemos sido partícipes de ella. También sabemos que nos resulta mucho más sencillo sentirnos cómodos cuando sí hemos sido partícipes del proceso de toma de decisión y es más, frases como “si me parece bien, pero me lo podías haber consultado antes” son cotidianas.

Al trasladar esta situación al mundo de la empresa y en el contexto actual, se hace especialmente importante la participación de los empleados. Es muy rara una decisión que pueda tomar una organización y que no afecte de una u otra forma a la dinámica cotidiana de los empleados. Da igual si se tratan de decisiones estratégicas o puntuales, si afectan a toda la plantilla o a unos cuantos o si suponen un cambio radical o una modificación nimia de los procesos internos. Absolutamente todas las decisiones tienen un impacto sobre el futuro de la organización y sobre los integrantes de la misma, por lo que es conveniente evitar esa situación de descontento que casi siempre provocan las decisiones impuestas.

Desgraciadamente en las empresas españolas estamos acostumbrados a los gerentes que llevan la empresa como si fueran sus “ranchitos”, sin contar con nadie y sin trasmitir ninguna información. Sin embargo, son muy raras las situaciones en las que este tipo de políticas pueden funcionar adecuadamente. Por lo general, las organizaciones en las que un solo individuo toma las decisiones de forma completamente autónoma se benefician de la rapidez en la toma de decisiones. El problema de las decisiones individuales reside en que no siempre se dispone de una visión global de la situación, de toda la información necesaria para que la alternativa elegida sea la más beneficiosa y, lo que es más complicado, la responsabilidad de la ejecución recae sobre otras personas por lo que, en caso de producirse un fallo en las previsiones, la responsabilidad del fracaso no recae sobre el responsable de la decisión, sino sobre el empleado que la ha ejecutado.

Una buena opción frente a esta situación se encuentra en establecer un pequeño intervalo de consultas, donde el responsable de tomar la decisión recaba nueva información, tantea a sus empleados, les invita a proporcionar ideas o nuevas orientaciones, asume que la responsabilidad es suya pero fomenta la participación -siempre teniendo presentes cuáles son los objetivos marcados-, y por último, comparte con todos su decisión. Al igual que en el caso anterior, este proceso de toma de decisiones aporta muchísima flexibilidad pero a diferencia del anterior, minimiza la posibilidad de error y no traslada a los empleados la percepción de que ellos no cuentan.

Frente a los dos modelos anteriores, podemos encontrarnos con una tercera vía. En este caso el responsable de la toma de decisiones reunirá a todos los implicados en este proceso de toma de decisión, expondrá los motivos que impulsan a intervenir y conjuntamente con su equipo definirán los objetivos. Una vez hecho esto, entre todos trazarán las estrategias y reasignarán las responsabilidad y compromisos que cada uno debe asumir en la nueva situación. Esta situación es la ideal para la mayor parte de las empresas y ante situaciones de fuertes cambios ya que nos permite recopilar toda la información necesaria al tiempo que ofrece la oportunidad de decidir a cada implicado. A pesar de ser un sistema de toma de decisiones bastante lento, es uno de los más adecuados cuando el volumen de información a manejar es muy elevado ya que cada responsable de área ofrecerá un visión de la realidad y por tanto, la nueva orientación tendrá una percepción más completa de lo que realmente está ocurriendo en el mercado.

El hecho de implicar a sus empleados en el proceso de toma de decisiones de la organización es fundamental para el éxito de la organización. Por lo general, los empleadores se quejan de la falta de eficiencia y rendimiento de los trabajadores. ¿Se ha preguntado por qué es esto así?, ¿se ha planteado que ellos no rinden porque no se identifican con la dirección que les han dicho que deben tomar?, ¿ha pensado que quizá es necesario que usted se plantee cómo reaccionaría ante esas decisiones impuestas?. Esta decisión es suya… y si acierta quizá sea la última que tenga que tomar en solitario.

La comunicación como arma ante la deceleración

La comunicación explica el ochenta por ciento de los problemas de relación interpersonal. Con este dato como punto de partida deberíamos tener muy claro que potenciarla debería ser una de nuestras prioridades. En este sentido, una de las principales prioridades de cualquier profesional con responsabilidad en la gestión de la empresa debería ser generar los canales adecuados para que la información llegue en todo momento a todos los trabajadores involucrados en un determinado proyecto.

En la medida que seamos capaces de “integrar” la gestión de la comunicación entre las prioridades de la empresa, comenzaremos a notar una serie de beneficios, entre los que figuran la reducción de las duplicidades en la realización de tareas, la corrección de errores en la ejecución, una sensible mejora en el nivel motivacional de la plantilla y un incremento en la calidad general de los procesos internos.

Sin embargo, en lugar de esta función de fomentar la transparencia en el seno de la organización, su principal actividad consiste en ponerle puertas al campo, tratando de evitar que los empleados tengan toda la información y aferrándose al viejo tópico de que “la información es poder”, tratar de consolidar su posición al frente de la organización a base de convertirse en empleados imprescindibles para la realización de sus tareas. Hemos de recordar que el buen líder es aquel que trabaja para ser prescindible, aquel que comparte su información y trata de extender sus conocimientos entre sus “compañeros” de trabajo y el que fomenta la participación. Evidentemente, todos estos rasgos diferenciales del líder, se apoyan en unas capacidades indudables de comunicación y en su capacidad para desterrar “el miedo a que le quiten la poltrona”, sustituyendo éste por su vocación de ser miembro de un equipo de trabajo en el que nadie sea indispensable… excepto el propio equipo.

En un contexto como el actual, en el que las dificultades económicas son el pan nuestro de cada día para muchas empresas, la comunicación tiene una importancia, si cabe más grande, ya que el “miedo a perder el sustento” se ha instalado entre los trabajadores, haciendo que pierdan de vista los objetivos de la organización y que se piense más “en salvar los muebles” que en desarrollar adecuadamente las tareas. Estamos pues en una situación excelente para los cotilleos y los rumores. Así pues, es el momento de decidir si queremos seguir siendo paternalistas con nuestros empleados, si mantenemos la venda que tienen en los ojos y dejamos que el rumor se convierta en el “principal canal de comunicación de nuestra empresa” o si por el contrario somos lo suficientemente valientes como para “comunicar” cuál es la situación de la empresa, cuáles son los objetivos de la organización en este contexto de incertidumbre y qué esperamos de cada equipo de trabajo o de cada individuo. Y, por supuesto, también que pueden esperar de la empresa.
Aunque le cueste creerlo, un empleado siempre valorará más una mala noticia que no tener ninguna y que cada día aparezcan nuevos rumores sobre su futuro.

Como hemos señalado al comienzo de este artículo, la comunicación es esencial para el buen funcionamiento de la implantación de cualquier estrategia y estamos en un momento especialmente sensible en el que del éxito en esa implantación dependerá que nuestra empresa supere la crisis o se quede en el camino. El éxito nunca se consigue en solitario y ahora más que nunca necesitamos que nuestros empleados estén alineados con los objetivos de la empresa y, para ello, es vital que los trabajadores sepan qué se va a implantar y qué esperamos de ellos.

La descentralización de los centros de toma de decisiones, la creación de canales de comunicación que permitan que cada integrante disponga de la información que necesita en el momento que la necesita y que ésta llegue de la forma idónea para cada integrante de nuestra organización es la única garantía que tenemos para dar una respuesta ante los requerimientos que encontramos en el actual mercado. Cuanto más rápidos seamos en “interpretar” el mercado, más rápidos seremos en proporcionar soluciones y, por tanto, más probabilidades de éxito tendrá nuestra organización.

Es momento de desprenderse de los viejos tópicos que afirman que “¿por qué voy a cambiar si siempre he hecho las cosas así y me ha ido bien?” para darle la mano a un nuevo paradigma en el que el éxito pasado no garantiza el éxito presente y mucho menos el futuro. Si realmente deseamos apostar por la competitividad, es necesario aparcar las viejas dinámicas que podían funcionar en un momento en el que las empresas “ganaban dinero por castigo” y empezar a gestionar el conocimiento… Y esto no es otra cosa que transformar en un activo de nuestra organización la capacidad intelectual de nuestros empleados. ¿Se le ocurre alguna forma de hacer esto sin una comunicación adecuada?.

A la «caza» de un nuevo puesto de trabajo

El mes de mayo suele ser uno de los meses buenos para el mercado de trabajo. El incremento de las contrataciones del sector turístico provoca buenos registros en el sector servicios. En esta ocasión, sin embargo, mayo se ha cerrado con muy mal sabor de boca en las administraciones, ya que si a nivel nacional el incremento se cifraba en 15.058 nuevos parados, en el ámbito de la Comunidad Valenciana el dato ha sido peor si cabe con un incremento de 6.616 desempleados, casi la mitad provenientes del sector de la construcción.
El incremento del desempleo en nuestra Comunidad se ha producido tanto en la construcción, como en el sector servicios, la industria y la agricultura, por lo que se pone de manifiesto que nuestro mercado de trabajo está sufriendo mucho con la deceleración económica. De hecho, junto a Murcia, somos la comunidad autónoma en la que más ha crecido el paro a lo largo del último año.
Esta situación es especialmente dramática para el cuarto de millón de personas que está en situación legal de desempleo en nuestra Comunidad, que tienen que compaginar la búsqueda de empleo con la identificación de recursos formativos que incrementen su empleabilidad a medio plazo.
La búsqueda de trabajo no tiene que ser algo improvisado. Por lo general, los nuevos desempleados comienzan a desplegar un tremendo arsenal de contactos a los que solicitan trabajo, envían cientos de autocandidaturas a listados de empresas. Cuando estas iniciativas fallan por falta de planificación, el desempleado se desespera y comienza a sentirse parado. En lugar de ello, proponemos una metodología de búsqueda de empleo diferente, que parta del autoconocimiento y de una visión mucho más rica del mercado de trabajo.
La primera fase de todo proceso de búsqueda de empleo tiene que centrarse en el estudio de la propia trayectoria profesional y sus puntos de encuentro con el mercado de trabajo. A partir de ese momento y tras haber identificado los posibles aspectos que reducen nuestra empleabilidad es momento de trazar un plan de adecuación entre nuestras capacidades y los requisitos demandados por parte de las empresas. Sin embargo, hemos de tener en cuenta que este proceso puede llevarnos muchos meses y, por ello, no podemos centrarnos en el análisis de la situación actual del mercado de trabajo y sí en las expectativas de evolución de un determinado sector o de la economía en general.
Una de las claves de este ejercicio de autoanálisis reside en que mejorará nuestro conocimiento de nuestras propias competencias profesionales y, al fin y al cabo, este es nuestro producto; lo que nosotros podemos hacer mejor que otros en una determinada empresa. El conocimiento que hemos adquirido nos ayudará a seleccionar mejor el tipo de empresa en la que deseamos trabajar –por lo que ya estamos optimizando nuestro proceso de búsqueda– y nos servirá para defender mejor nuestra candidatura en caso de que tengamos que asistir a una entrevista de trabajo.
Tras haber identificado nuestras competencias profesionales y haber analizado nuestra carrera profesional, es momento de poner en negro sobre blanco esta información. Realizaremos una serie de cartas de presentación en la que aparezcan destacados estas competencias o los puntos fuertes de nuestra carrera profesional.
Ya tenemos nuestra candidatura profesional porque ya sabemos quiénes somos y qué empleo queremos. Por tanto, es momento de poner toda la carne en el asador y, además de realizar esas candidaturas espontáneas a las empresas en las que estamos interesados en trabajar y contestar a las ofertas de empleo, también es momento de tirar de nuestra red de contactos para darle un empujoncito a estas candidaturas. Realmente el objetivo no es conseguir un enchufe sino permitir que esa candidatura tenga la mejor presentación posible –esté avalada por alguien– y que llegue efectivamente a la persona a la que se dirige. Es muy importante que las entrevistas que mantenemos con nuestra red de contactos vayan más allá de la simple solicitud de ayuda. Deben ser auténticos intercambios de información en los que seamos capaces de aportar toda la información relevante sobre nuestra trayectoria profesional –por muy próximos que sean los contactos, éstos no tienen porqué saber lo buenos que somos– y recabar toda la información posible sobre la empresa en la que aspiramos a trabajar.
El siguiente paso consiste en acudir a las entrevistas –para lo cual en algunas ocasiones tendremos que motivar a los responsables de personal insistiendo en realizar un intercambio de pareceres– y evaluar su funcionamiento. Hemos de tener en mente que en nuestro punto de mira está encontrar un trabajo y por ello no podemos desfallecer ante las primeras negativas. Igual que cuando estamos trabajando realizamos un seguimiento de nuestra actividad, planificamos la ejecución de nuestro trabajo y evaluamos nuestra realización, en el caso de la búsqueda de empleo también hemos de aprender de las entrevistas realizadas, tomar notas que nos permitan evitar los errores precedentes y enfocar el trabajo futuro.
La formación en este apartado desempeña un papel vital, ya que además de servir para mejorar la adecuación de nuestro perfil profesional a las necesidades del mercado laboral, incrementa nuestra visibilidad y nuestra red de contactos. Es tremendamente importante que, en esta fase, sepamos qué espera el mercado de trabajo de nosotros y, por ello, hemos de echar un vistazo a las características profesionales que reclaman las empresas. Entre éstas podemos citar los conocimientos técnicos en materias relacionadas con las telecomunicaciones y nuevas tecnologías.
En cualquier caso, desde nuestro punto de vista es más importante el desarrollo de las habilidades personales como pueden ser la posesión de una importante red de contactos, la capacidad de gestión del tiempo, una sólida ética personal y profesional o la capacidad para gestionar el tiempo de forma eficaz. Dependiendo del puesto de trabajo, otros aspectos como la capacidad de liderazgo o la dirección de equipos también pueden ser claves para encajar en el mercado de trabajo en los próximos años.
La empatía o la capacidad de comunicación también figuran entre las más valoradas por las empresas, al igual que la capacidad de innovación, la tolerancia a la tensión o la orientación hacia resultados de los candidatos.
En definitiva, el talento es la auténtica clave de una ecuación en la que a un lado aparece el éxito profesional de los trabajadores y al otro una serie de factores como la metodología de búsqueda de empleo, el autoconocimiento, estar al corriente del mercado de trabajo y la definición del tipo de empleo que permitirá que nuestra forzosa estancia en el desempleo nos permita seguir desarrollándonos profesionalmente en el futuro.

Flexibilidad frente a flexibilización

Una de las principales preocupaciones en el ámbito de la dirección de personal tiene que ver con las actitudes que la nueva generación de empleados muestra hacia la organización de la que forma parte. La llegada de la generación Y al mercado de trabajo obliga a las empresas a cambiar algunas de sus pautas de funcionamiento si no quiere entrar en una espiral de difícil solución en la que los nuevos empleados no acaban de arraigar y un determinado puesto de trabajo es ocupado por cuatro o cinco personas diferentes en un año.
Lo cierto, es que los nuevos profesionales que han llegado al mercado de trabajo poseen un nivel cultural muy elevado, disponen de un gran talento y además pueden llegar a ser muy eficaces en la realización de sus tareas. Sin embargo, lo cierto es que su actitud hacia el trabajo deja mucho que desear y parece que el éxito de la organización no vaya con ellos. Realmente estamos asistiendo a un cambio de mentalidad en el mercado de trabajo y este es un aspecto que tenemos que cuidar especialmente en un momento como el actual, en el que los errores se pueden llegar a pagar muy caros.
Vivimos un momento de deceleración económica y por ello es tiempo de austeridad y de planificación para que a la vuelta del año próximo, nuestra empresa esté bien posicionada para la nueva época de expansión económica. Por ello, es importante trabajar en la integración de los nuevos profesionales y en el cambio de sus actitudes ya que solo así seremos capaces de atravesar los meses de incertidumbre que tenemos por delante.
La cuestión de fondo reside en contemplar a los nuevos integrantes de nuestro mercado de trabajo y hacer lo que hemos hecho siempre; tratar de motivar a los candidatos para que se decidan por nuestra organización y tratar de fidelizarlos para evitar que pretendan abandonarnos. El quid de la cuestión está en el cómo hacer esto. La nueva generación de trabajadores tiene muy claro que una cosa es su trabajo y otra muy diferente es su vida personal. Por tanto, la conciliación será uno de los elementos más valorados por ellos. Además, son muy sensibles a las injusticias que se suceden en numerosas empresas, especialmente las referidas a la remuneración, por lo que trabajar en un sistema de compensación que tenga en cuenta el rendimiento individual y que al mismo tiempo sea transparente será un buen principio para conseguir que los empleados se planteen que realmente quieren aportar su talento a la organización.
Además, hemos de tener presente que actualmente –ya veremos por cuanto tiempo– un porcentaje muy importante de los empleados altamente cualificados reciben una remuneración similar y en muchos casos inferior a la de los profesionales con escasa cualificación, por lo que la motivación de los empleados altamente cualificados es prácticamente nula. Por ello, ante esta situación, hemos de ser conscientes de que el empleado no está dispuesto a trabajar a cualquier precio y que maneja muy bien la “equidad” de la que nos hablaba Adams, por lo que los principios de justicia y de compensación serán claves para que sus actitudes hacia los objetivos de la organización sean más positivas.
También hemos de ser conscientes de que cada vez los empleados valoran más las medidas de flexibilización laboral, por lo que una adecuada política de conciliación nos permitirá atraer a los mejores candidatos hacia nuestra organización. De hecho, una gran parte de las tareas que realizan los profesionales, las pueden realizar fuera de la oficina. Es más, el principal sentido que tiene el teléfono móvil de empresa o el ordenador portátil es que el empleado pueda ser operativo desde cualquier lugar. Sin embargo, esta operatividad solo es contemplada cuando es la empresa la que obtiene el beneficio, y no el trabajador. Hemos de ser conscientes que en el futuro, solo los trabajadores más eficientes podrán hacer más competitiva nuestra empresa y que solo a base de talento podremos superar la crisis. Por tanto, solo a partir de contemplar al trabajador como un verdadero cliente interno de nuestro trabajo de gestión podremos conseguir que la empresa salga hacia adelante. Ya está bien de preocuparse del absentismo laboral y centrarse en el absentismo presencial –ese que se produce cuando los empleados están chateando, buscando viajes o navegando por internet– , mientras se desdeñan los resultados y la productividad. Es momento de empezar a pensar en una verdadera flexibilidad del trabajo y dejar de pensar en la flexibilización del mercado laboral.
Las empresas se han acostumbrado, quizá malacostumbrado, a que sea muy barato despedir, pero el verdadero coste de no integrar a los trabajadores no está en lo que se le paga al trabajador, sino en lo que cuesta sustituirlo, el talento que se pierde, las horas de formación desperdiciadas y la merma en la calidad de nuestros productos y servicios. Ante esto, las empresas deben ser más flexibles con sus empleados y preocuparse menos de lo caro o barato que resulta despedir. En definitiva, es momento de pensar en el futuro y éste pasa por que el talento quiera jugar en nuestro equipo.