Diálogo, la clave para lograr el compromiso

Día tras día leemos informaciones sobre empleados insatisfechos que roban información, que se dedican a procrastinar durante la jornada de trabajo y que convierten el absentismo laboral en un arte. Aunque leamos menos también somos conscientes de que existen empleados que cobran en material de oficina la diferencia de sueldo que piensan que merecen por su trabajo, que aprovechan la menor ocasión para hablar mal de nuestra organización a los clientes y que no están dispuestos a mover un dedo por la empresa. En definitiva, somos conscientes de que el actual mercado de trabajo no ofrece los niveles de vinculación con la empresa que ofrecían los empleados en los años 80 y 90… Y lo más importante, sabemos que esa lealtad es vital para el correcto funcionamiento de las organizaciones.

Es complicado exigir un compromiso a los trabajadores cuando la propia organización no está dispuesta a comprometerse con los trabajadores. Igual que leemos sobre empleados descontentos, leemos sobre despidos masivos, expedientes de regulación de empleo y contratos basura. Esta falta de adaptación entre lo que está dispuesto a ofrecer el mercado de trabajo y lo que está dispuesta a ofrecer la empresa provoca un importante problema de confianza entre ambas partes que acaba trasladándose hasta el cliente, con las lógicas repercusiones negativas que ello tiene.

A pesar de que la flexibilidad laboral y la elevada rotación de la plantilla están en la base de esta situación de desconfianza, los empresarios siguen solicitando nuevas medidas para poder ajustar sus plantillas a cada situación y los empleados siguen sin estar dispuestos a hacer más de lo necesario para cobrar sus nóminas. Este bucle, que parece no tener final, sigue retroalimentándose continuamente. La creciente flexibilidad del mercado de trabajo, unido a las políticas liberalizadoras de la economía europea empeoran las condiciones de trabajo y ante una situación en la que la empresa “no se moja por el empleado”, el trabajador reacciona “evitando complicarse la vida lo más mínimo y aprovecha la mínima ocasión que tiene para cobrarse esa deuda oculta”. Evidentemente, en este contexto, el empresario reclama poder despedir a esos empleados que solo rinden lo justo sin que ello implique un quebrando para la economía de la empresa.

Estamos pues ante una cuestión de confianza y para ello es fundamental que se retome el diálogo entre los trabajadores y los empresarios. Que ambos sean capaces de dibujar una empresa sostenible en el medio plazo y que cualquier paradigma estático sea sustituido por la voluntad de alcanzar acuerdos válidos para ambas partes. Un ejemplo de lo que estamos diciendo lleva años aplicándose en el norte de Europa. El modelo danés se caracteriza por un despido completamente libre lo que permite a los empresarios ajustar sus plantillas a las necesidades de cada momento, ofreciendo un crecimiento de la ocupación tremendo y toda la flexibilidad que siempre han pedido nuestros empresarios. Sin embargo, este modelo se caracteriza también por una prestación por desempleo que es capaz de duplicar o incluso triplicar la que se recibe en España. Los trabajadores en este contexto saben que mañana se pueden quedar en la calle, pero que ello no va a significar que cambie sustancialmente su estilo de vida.

Este ejemplo únicamente pone de manifiesto que es posible encontrar soluciones creativas que nos permitan dotar a los empresarios de la capacidad de reacción suficiente y al mismo tiempo ofrecer niveles de protección elevados. Sin embargo, está por ver que este modelo sea válido en España y también que solucione la percepción que tienen los trabajadores de su importancia para la empresa.

En Dinamarca, donde el despido es libre, el mercado de trabajo se caracteriza por una mayor capacitación de los empleados, por lo que no siempre interesa prescindir de un empleado altamente cualificado si no es absolutamente necesario, mientras que aquí los empleados entran y salen de las empresas cada tres o seis meses, evitando que ese trabajador se convierta en una pieza central para la organización y centrando el beneficio de la empresa en la reducción de costes.

Deberíamos asumir que la flexibilidad es necesaria, pero también hemos de asumir que el trabajo tiene una función social que va más allá de lo que interesa a los empresarios. Así pues, una organización moderna debe compaginar la cacareada flexibilidad con la lealtad hacia la organización, la confianza entre ambos y el fortalecimiento de la economía del conocimiento.

La crisis espera a la vuelta de vacaciones

A lo largo de los últimos años nos hemos ido acostumbrando a que los contratos que finalizan en junio o julio no se renueven y en lugar de ello el empresario emplaza al trabajador a volver en septiembre. Sin embargo, este año puede ser distinto. Muchos de esos hasta septiembre se convertirán en hasta nunca. Al menos así lo ha vaticinado el Avance del Mercado Laboral ­–AML– elaborado por Analistas Financieros Internacionales y la Asociación de Grandes Empresas de Trabajo Temporal.

El cinco por ciento del índice de precios al consumo y la espectacular caída que ha reflejado la demanda de productos y servicios va a provocar que las empresas no tengan más remedio que ajustar sus costes para compensar el descenso de sus ingresos, y en este contexto, el primero en pagar el pato es el empleado que ve como la negociación colectiva –que siempre juega la carta de la subida de salarios por encima de la inflación– se convierte en su peor enemigo para mantener elevadas sus opciones de contar con un puesto de trabajo.

Sin embargo, no podemos caer en el error de echar siempre la culpa al más débil de la cadena y hemos de ser conscientes que aunque hay muchos fuegos, estos no van a afectar a todos los sectores y que, por tanto, no todas las previsiones son tan oscuras.

Según Miguel Ángel Ferández Ordónez, los elevados márgenes empresariales son una explicación mucho más plausible para dar sentido a los últimos repuntes de la inflación que el incremento de los costes laborales. El gobernador del Banco de España asegura que teniendo en cuenta los datos del Instituto Nacional de Estadística del primer trimestre del año, el excedente bruto de explotación aportó 2,8 puntos al deflactor del PIB mientras que la remuneración de los asalariados añadió 1,4 puntos. Por lo tanto, los elevados beneficios de las empresas figuran como principal motivo del incremento de los precios.

Evidentemente, esta lectura no contempla el resto de los focos que han provocado que nuestra economía esté en llamas. Además de la inflación, hemos de tener presente que el origen de la crisis económica –que puede llevarnos a tasas negativas de crecimiento a final de año– se encuentra en la crisis financiera de Estados Unidos, que ha provocado falta de liquidez en las entidades financieras, la crisis inmobiliaria –ocasionada por la explosión de la burbuja gestada a lo largo de la última década-, la crisis de los alimentos y también la escalada de los precios de los combustibles. Como se han encargado de recordarnos distintos medios de comunicación, es la primera vez en la historia que confluyen circunstancias tan negativas en cuatro sectores básicos para la economía.

Precisamente por los nubarrones que se ciernen sobre el horizonte, es momento de empezar a hacer las cosas bien. Y la mejor forma de mantener el equilibrio no es reduciendo costes, sino incrementando los beneficios. Es tiempo de competitividad, de talento, de creación de valor, de saber leer el mercado y de ser mejores que nadie en nuestros procesos internos y no de mano de obra barata y mala calidad en productos y servicios.

También es momento de pensar en fórmulas de compensación que realmente premien a aquellos que aportan su granito de arena a la consecución de los objetivos fijados por la dirección y dejar de incentivar a esos empleados que raramente fallan a su trabajo pero que no aportan gran cosa al éxito.

La negociación de los mecanismos de compensación nos va a permitir ser más justos con los empleados que realmente se merecen un incremento salarial y además nos dará información sobre aquellos que no aportan nada, lo que nos permitirá intervenir para incrementar su rendimiento o incluso para ajustar las plantillas.

Ahí está el quid de la cuestión; durante los años de bonanza económica, las plantillas de muchas organizaciones han ido engordando y este incremento de plantilla no necesariamente ha ido acompañado de un desarrollo de la organización en su conjunto. Es momento de ser críticos, de reencontrarse con los objetivos y hacer un planteamiento serio que nos lleve a identificar con claridad las vías de éxito, los nuevos caminos que debe tomar la organización y plantearse que en este nuevo escenario el despido indiscriminado solo es una salida para aquellas organizaciones que no valoran el talento y serán precisamente esas empresas las primeras en notar la pesada mano de la crisis económica y posiblemente las que sufran las peores consecuencias.

El liderazgo empieza por uno mismo

Los estilos de dirección en general y el liderazgo en particular figuran entre los temas más candentes del panorama de la gestión de recursos humanos. Sin embargo, el centro de interés se suele ubicar en el equipo de trabajo, pero ¿el profesional directivo es realmente un líder para sí mismo?.

La respuesta a esta pregunta no la vamos a encontrar en ningún manual, sino en el propio análisis, ya que únicamente ahí se encierra el secreto del auto-liderazgo. A partir del descubrimiento de nuestra forma de ser, de nuestras capacidades, de nuestras actitudes y nuestras expectativas profesionales podremos aceptar y transformar en fortalezas nuestras debilidades, explotando al máximo nuestra potencialidad como ser humano y como profesional.

Esta labor no puede llegar a buen puerto si no somos capaces de desplegar una buena dosis de autocrítica para contemplar no solo esos aspectos en los que sabemos que somos brillantes, sino también aquellos que posiblemente sean menos conocidos para nosotros mismos, aunque no para los demás. Por ello, es crucial escuchar lo que tienen que decirnos las personas que nos rodean. Posiblemente ellos no estén acostumbrados, posiblemente nosotros tampoco hayamos hecho mucho hasta el momento para querer oír lo que tienen que decirnos y probablemente ni siquiera estemos de acuerdo con sus opiniones. Pero escuchar pacientemente y dialogar es una clave para obtener una información más completa de nosotros mismos.

Evidentemente, esa visión externa nunca será tan completa como la que nosotros mismos tenemos, pero sí nos puede dar pistas de lo que realmente somos. A partir de ese proceso de descubrimiento aparecerán ante nosotros un buen número de oportunidades de desarrollo que no podemos dejar pasar. Un auténtico líder se caracteriza por su capacidad para identificar una situación, analizar las estrategias a tomar ante ella y reaccionar, adaptándose a los requerimientos del momento. Además de ser capaz de definir un camino, el líder se define por su vocación de andarlo, por su tendencia a conseguir lo que se ha propuesto y por saber hacer esto sin tener que renunciar a ser él mismo.

En el proceso de convertirnos en líderes para nosotros mismos hemos de ser conscientes de nuestras propias capacidades y nuestras propias limitaciones, con una visión amable pero crítica que nos permita contemplar la importancia de cada decisión, sus repercusiones sobre nuestro futuro y los costes personales asociados a ella.

Hemos dicho que se trata de un proceso, pero lo más interesante es que en la vía del autoliderazgo la meta final es inalcanzable. A pesar de ello, sí existen objetivos intermedios que nos van proporcionando nuevos grados de libertad individual y profesional, en los cuales somos más conscientes de nuestras propias decisiones, gestionamos mejor nuestro tiempo y le otorgamos un valor en función de lo que realmente no está aportando un determinado aspecto, nos permite ser más conscientes de cuáles son nuestras aportaciones al éxito colectivo, al mismo tiempo que nos permite ser más justos con la valoración que hacemos de las aportaciones de los demás, nos permite disponer de más recursos para afrontar las adversidades y ser más consciente de nuestras propias emociones.

La implicación del autoliderazgo en un equipo de trabajo es fundamental. Difícilmente vamos a poder exigir a los demás un grado de compromiso con la organización, que sean consecuentes con las decisiones tomadas, que dispongan de motivación intrínseca, que sean leales con la organización y con sus compañeros y que únicamente realicen críticas constructivas cuando nosotros mismos no aplicamos esos principios en nuestra relación con los demás pero sobretodo, con nosotros mismos.

El ser humano, el gran olvidado en la gestión empresarial

Con los datos en la mano podríamos pensar que un artículo sobre gestión de recursos humanos tendría que ir más enfocado al despido, el incremento de las cifras de desempleo, la crisis económica o un análisis sobre el tejido productivo español. En lugar de ello, nos vamos a centrar en algunos aspectos que tienen una importancia crucial para superar la nube negra y comenzar un proceso de desarrollo continuado de la organización.

En la última década hemos asistido a una pérdida de poder adquisitivo de los empleados y esto se debe a la nula preocupación por hacer las cosas bien, por diferenciarse, por disminuir los riesgos y por aprender a trabajar mejor. En lugar de ello, muchas empresas se han dedicado a nadar a favor de corriente, ganando dinero por castigo y con un desprecio casi absoluto por el talento. No en vano estamos en un país que figura en los últimos puestos a nivel mundial en el retorno de la inversión universitaria a la sociedad. En nuestras empresas encajan bien los informáticos, los licenciados en derecho, los contables y los ingenieros, pero los profesionales del mundo de las humanidades y el resto de las ciencias sociales son ninguneados en el mercado de trabajo, convirtiendo el trabajo interdisciplinar en una visión sesgada de la realidad que únicamente contempla el apartado administrativo, financiero y técnico del día a día de la empresa. El lado humano simplemente no cuenta. Es más, cuando cuenta lo hace como coste, como amortización o como resistencia de los empleados ante la adaptación de un sistema.

Ante un planteamiento de desarrollo continuado de la organización es necesario que devolvamos el centro de atención a los trabajadores, que nos fijemos en el talento como auténtico motor de crecimiento y creación de valor. En este sentido, nos importa tanto contar con los mejores, como que estos estén dispuestos a aportar lo mejor de sí mismos para el éxito de la empresa. Además de contar con los trabajadores más habilidosos, necesitaremos también su compromiso y un elevado grado de motivación. Además, tendremos que facilitarles el trabajo, proporcionándoles todas las herramientas necesarias para desarrollar su labor e incluso la formación necesaria para su desarrollo y el de la organización. Por último, hemos de ser capaces de conseguir que él sea consciente que su trabajo sí tiene sentido, que lo que hace es importante para la organización, para su equipo de trabajo y también para él mismo, consiguiendo trasmitir además el plano afectivo de esa labor desarrollada.

Esta labor no es sencilla ya que la adaptación de un trabajador no dependerá tanto de su capacidad técnica, como de su capacidad para adaptarse a una nueva situación; de su habilidad para sobrellevar la tensión, la hipercompetitividad y la presión del puesto; del grado en que pueda manejar los propios niveles de exigencia y de su plasticidad para aprender, tomando prestadas habilidades emocionales que garanticen el resultado óptimo.

Esto entronca directamente con los postulados de Goleman en los que afirma que la inteligencia emocional es la capacidad de las personas para reconocer los propios sentimientos y los de los demás, unida a la capacidad para gestionarlos de una forma positiva. El propio autor agrupa estas capacidades en cinco áreas que define como recepción -lo que podemos incorporar a través de los sentidos-, retención -nuestros recuerdos-, análisis -procesamiento de la información para generar nuevas estrategias-, emisión -trasladar esos planteamientos, incluso cuando este proceso es mental- y control -relacionado con la conciencia de nuestras propias acciones y pensamientos-.

Goleman nos explica que la capacidad intelectual no garantiza el éxito, convirtiéndose únicamente en un factor más dentro del individuo. El éxito o fracaso dependerá de como se articule ese factore con los propios de la inteligencia emocional, siendo esta la que definirá cómo se comporte el individuo en un equipo de trabajo, cómo se relacionará con su entorno, cómo se comunicará, cuál será su capacidad para afrontar nuevas situaciones e incluso cuáles serán sus capacidades de planificación y organización. Dicho de otra forma, el aspecto humano de la empresa, que ha sido ninguneado y obviado sistemáticamente, es la clave para que las organizaciones puedan mirar más allá de la crisis, abandonen la inercia y sean dueñas de su propio futuro.