Pérdidas y beneficios

A lo largo de los últimos años, nos hemos ido acostumbrando a ver como las grandes corporaciones hacían ajustes de plantilla para maquillar sus cuentas y ofrecer a sus accionistas unos números mucho más adecuados. Los despidos masivos, los ajustes de plantilla y las recolocaciones han permitido a muchos directivos cumplir con sus objetivos y embolsarse unas cantidades exorbitantes, aún cuando sus decisiones ponían en un brete el adecuado desarrollo de la organización y condicionaban en buena medida la consecución de resultados en el medio y largo plazo.

Una de las primeras lecciones que recibimos todos aquellos que nos encontramos relacionados con la dirección de personas de una u otra forma consiste en escribir a fuego que una plantilla no se improvisa y que el talento es posiblemente el mejor activo que tiene una organización. A la luz de lo que lleva ocurriendo en el escenario económico internacional podríamos decir que esa es una lección no demasiado bien aprendida por parte de los responsables de la toma de decisiones de la empresa. Cuando las cosas van bien, los empleados -independientemente de su rendimiento- acaban en la calle y cuando las cosas van mal, como ahora, también.

Los principales sectores económicos, con la patronal a la cabeza, están pidiendo nuevas medidas para hacer frente a la crisis. Y eso es tanto como pedir más flexibilidad laboral y mayor contención en los salarios. Realmente una empresa tiene que ser siempre lo suficientemente flexible como para hacer frente a los incesantes cambios del mercado, pero de ahí a pensar que esa necesaria flexibilización tiene que pasar necesariamente por ahorrar en los costes del despido hay un trecho.

Además de la crisis financiera internacional y de la escalada de los precios del crudo durante el primer semestre del año, la principal causa de lo que está pasando se explica por el estallido de la burbuja inmobiliaria. Encontramos un buen número de empresas del ladrillo que “se han flexibilizado”, o si ustedes lo prefieren, han decidido no utilizar los servicios de contratas externas, han dejado de renovar los contratos por obra o servicio y han puesto de patitas en la calle a todo el personal que no esté íntimamente ligado con la comercialización de los pisos y la facturación. Así pues, nos encontramos con cerca de un cuarto de millón de españolitos “de a pie” que tienen que buscar trabajo, que han dejado de consumir y que se las están viendo y deseando para pagar sus viajes al Caribe, sus televisores de plasma de 52 pulgadas o incluso sus pisos. El incremento de la morosidad, unida a la disminución del consumo, han provocado que la crisis se extienda a otros sectores y, lo que es más grave, que el número de españolitos que están con el agua al cuello siga creciendo.

¿Qué hubiera ocurrido si en lugar de pensar en crecer más de lo que es asumible para la empresa las inmobiliarias y promotoras se hubieran planteado un crecimiento más modesto y que encajara mejor con sus planes de desarrollo en el medio y largo plazo? Posiblemente nos encontraríamos con otro escenario en el que no sería necesaria tanta flexibilidad y donde los planes públicos para enjugar las deudas de las grandes empresas no fueran necesarios. Llegará el momento en el que la sociedad en su conjunto no tenga que pagar el coste de la flexibilización del mercado de trabajo y en la que un trabajador tenga las suficiente certeza de que hacer su trabajo correctamente es una garantía para mantener su puesto o, en su caso, para poder encontrarlo en otra organización.

Cambios en la cúpula durante los tiempos revueltos

Son tiempos convulsos y siempre que las cosas pintan mal, la armonía de la empresa tiende a desaparecer. Los responsables de los departamentos suelen ser las primeras cabezas en rodar ya que, al igual que ocurre en los equipos de fútbol, es mucho más sencillo “cargarse al entrenador” que a toda la plantilla.

Así pues, estamos en un momento en el que se sustituyen las “patadas hacia arriba” por las “patadas y punto” y dónde se suceden los relevos en el poder. La cuestión es que no es extraño encontrarnos con que el que hasta ahora era un compañero de trabajo eficaz, solidario y con una clara identidad de “currante” se ve de repente codeándose con los jefazos. Basta un simple ascenso para que la falta de participación que antes echaba en cara al responsable del departamento sea ahora una forma “operativa” de sacar adelante el trabajo, lo que era egocentrismo es ahora una reivindicación natural de la importancia de su puesto y donde antes había dejadez nos encontramos ahora una agenda repleta.

Y es que, si algo tienen los ascensos es su tremenda capacidad de hacernos olvidar de dónde venimos y, por supuesto, su capacidad para desechar todas las ideas que pregonábamos cuando la principal ocupación consistía en criticar al que estaba por arriba.

Evidentemente, el rol es diferente, como también lo son las responsabilidades, los objetivos que se le exigen o la información que se maneja en las altas esferas de la organización. Sin embargo, si el puesto es capaz de cambiar a la persona, quizá la persona no mereciera ese puesto.

El ascenso, sin embargo, no evita que nuestros ahora subordinados pierdan la memoria, y una actitud despótica puede llevar a una ausencia total de colaboración. En apenas unos días podemos pasar de ser respetado como compañero a ser criticado a las espaldas -exactamente igual que antes criticábamos al jefe cuando no mirada- y en lugar de nuestro equipo de trabajo quizá nos encontremos con un grupo de empleados que esperan que dirijamos nuestra mirada a otro lado para “no pegar un palo al agua”.

Pero el ansiado ascenso también puede significar una oportunidad para la organización, al menos si somos capaces de recordar nuestros orígenes, si tenemos la empatía que antes echábamos en falta y si somos capaces de aprovechar ese “colegueo” que antes existía con los que ahora son nuestros subordinados para reformar las viejas estructuras del departamento, consiguiendo aplicar algunas de esas ideas que hemos pronunciado en el pasado, que hemos compartido delante de un café o con las que hemos pasado noches en vela.

La gran oportunidad de alcanzar la dirección de un departamento desde dentro consiste en que ya eres miembro de un equipo y en lugar de tratarse de una oportunidad para mirar por encima del hombro a tus antiguos compañeros, es una oportunidad para ofrecer la oportunidad de tomar decisiones, de conseguir que sus puestos de trabajo sean más enriquecedores, para lograr una mejora real en el clima de la organización y para trasladar la información como siempre nos ha gustado a nosotros recibirla. La promoción interna implica un número casi infinito de oportunidades para los equipos de trabajo y, por supuesto, para establecer unos objetivos realistas que motiven a nuestros empleados, consigan mejorar la competitividad de la organización y apoyen la autonomía de los equipos.

Sin embargo, la promoción interna también puede dar lugar a otros aspectos menos deseables, como que el recién nombrado jefe tenga a su alrededor a un grupo de satélites cuya vinculación personal pesa más que su profesionalidad, con lo que nos encontraremos ante una nueva división interna, con un nuevo obstáculo para la rentabilidad de la organización y para la propia dinámica del departamento.

Recuerde que usted, cuando estaba a las órdenes de un jefe caprichoso y despótico reclamaba cosas tan naturales como la empatía, el apoyo, la sinceridad, la equidad, el respeto, la participación o la responsabilidad. Ahora, desde su nuevo sillón al final de la mesa, no olvide que si usted se encuentra ahí, se lo debe a que en algún momento, usted fue miembro de un equipo de trabajo que supo demostrar su eficacia. Sin ellos, sin el equipo, su puesto al final de la mesa no tiene ningún sentido.

El tiempo también es del cliente

El tiempo, ese bien tan escaso y del que se ha llegado a decir que su valor es más elevado que el oro. Todas las empresas saben que la clave del éxito pasa por rentabilizar el tiempo, por optimizar sus procesos para que no existan pérdidas de productividad, en entrenar a su personal para que sean capaces de mejorar su ratio de producción por unidad de tiempo…

A pesar de la importancia que tiene el tiempo en la empresa, nadie parece haberse dado cuenta que el tiempo es al menos igual de valioso para nuestro cliente que para nosotros mismos. Así, en los últimos tiempos se han popularizado las centralitas electrónicas, que ahorran tiempo de mano de obra a la empresa a costa de hacer sufrir a sus clientes a una máquina que repite una y otra vez tediosas locuciones. Todos en algún u otro momento hemos sufrido uno de estos engendros mecánicos y todos hemos maldecido en una u otra ocasión a causa de la modernización tecnológica.

Personalmente no puedo imaginar a un directivo de una empresa que se plantee irritar a sabiendas a su cliente, no puedo imaginar a un responsable de ventas que insulte conscientemente a la inteligencia de su público o a un responsable de la relación con el cliente que adoctrine a los profesionales a su cargo con peroratas sobre la importancia de ningunear a las personas que están interesadas en contactar con la compañía. Pues bien, todas estas prácticas y algunas otras tienen lugar con las centralitas y respondedores automatizados, que no dejan de ser una práctica más de las grandes empresas y con las que éstas demuestran que aquello de que “el cliente es lo más importante” es únicamente una frase que suena bien y permite vender más.

Lo cierto es que muchas empresas de una forma consciente o inconsciente se centran en gestionar más eficazmente su propio tiempo, en facilitar los procesos internos, en ser más productivas aunque para ello tengan que vivir aisladas del mercado. Y en muchas ocasiones lo logran, aunque en el camino haya quedado la satisfacción del cliente.

Nuestra propia experiencia nos indica que hemos dejado de consumir un determinado servicio simplemente porque al efectuar una llamada a su servicio de atención al cliente nos hacen esperar, nos enzarzan en una lucha sin cuartel con un contestador con un algoritmo que acaba en bucle o por un proceso en el que después de contestar a diez o más preguntas que la maquinita de marras no entiende nos acaba llevando a una operadora a la que tenemos que volver a explicar nuestro problema.

Este tipo de prácticas hay que erradicarlas si queremos que nuestras empresas sean realmente competitivas porque si por algo se caracteriza el mercado es por la baja identificación que existe entre el público y las empresas. Resulta paradógico que las organizaciones estén realizando importantes inversiones publicitarias y un tremendo despliegue de profesionales comerciales con la intención de gestionar una mayor cuota de mercado y que, al mismo tiempo, estén metiendo en el cajón de lo prescindible el tiempo de sus clientes o la calidad de la atención que prestan sus servicios de soporte postventa.

La experiencia nos dice que absolutamente todas las empresas pueden tener fallos en la prestación de sus servicios o en la confección de sus productos. Pero lo que realmente da la medida de la empresa y lo que se convierte en un criterio de fidelización es la forma en la que las “buenas empresas” solucionan estos problemas, la forma en la que las organizaciones se relacionan con sus clientes, los escuchan y buscan soluciones a sus problemas ya que, por muy caro que resulte un servicio de atención al cliente, será mucho más barato y mucho más eficaz que la mejor de las campañas de publicidad o el equipo comercial más experto.

¿Cómo poner el talento de nuestro lado?

Tenemos bastante claro que la clave del éxito de la empresa reside en nuestra capacidad para identificar y retener el talento, aunque no siempre sabemos cómo se hace. Distintos autores coinciden en que entre las claves para evitar que nuestros empleados más capacitados decidan abandonarnos y presenten un grado de motivación muy elevado figuran, además de la seguridad del puesto de trabajo y una retribución acorde a su responsabilidad, una serie de aspectos que tienen más que ver con las compensaciones intangibles que recibe el trabajador.

Estas compensaciones, que podríamos tildar de emocionales, nos van a permitir retener el talento y conseguirán que los empleados “se pongan la camiseta” de la empresa y estén dispuestos a sudarla. Conocer estos aspectos y manejarlos en el seno de la organización se ha convertido en uno de los principales retos de todo responsable de personas en el mundo de la empresa.

El primer aspecto que señalan la mayor parte de los autores como clave de la motivación del personal es la posibilidad real de desarrollo profesional. Este aspecto está relacionado con la seguridad de los empleados. Además de sentirse cómodo en la organización, el trabajador necesita saber que está desarrollando su carrera profesional para que, si en un momento determinado tienen que abandonarla, pueda hacerlo en condiciones ventajosas. En distintas facetas de nuestra vida habremos experimentado la desagradable sensación de sentirnos “cautivos” de una relación personal, de un determinado proveedor de productos o servicios… y por qué no, también de algún empleador. Nadie se siente cómodo cuando no tiene en su mano la posibilidad de decidir sobre su futuro, y garantizar la empleabilidad futura de un empleado es un criterio de satisfacción de primer orden. Los empleados estarán con nosotros porque quieren, no porque no les queda otro remedio.

También relacionado con la seguridad de los empleados, figura la sensación de que las cosas van bien en la compañía y que su proyecto empresarial es sólido. Cuando los trabajadores son conscientes de que su trabajo “va a algún sitio” y que contribuyen a la buena marcha de la organización su sentimiento de pertenencia se incrementa, al igual que su motivación laboral. Además, es una garantía formar parte de una empresa que está haciendo las cosas bien y que tiene muy claro cual es su horizonte en el medio plazo.

Otro elemento central para un empleado consiste en tener una buena relación con sus compañeros y con sus superiores. A partir de esa buena relación, el empleado descubre qué espera la organización de él, conoce sus objetivos -que siempre tienen que ser asumibles al tiempo que exijan un esfuerzo para su consecución-, puede solicitar ayuda y orientación para la correcta realización de sus tareas y el resultado final de su trabajo es satisfactorio tanto para él como para la organización. La relación con su entorno implica también el reconocimiento de su trabajo y la existencia de un buen clima laboral.

La justicia y la coherencia de la empresa a la hora de tomar sus decisiones sobre promociones, compensaciones o reconocimientos es otro de los factores clave para la retención del talento. La percepción de falta de equidad llevará a nuestros empleados a desencantarse con la empresa, lo que es tremendamente negativo ya que puede abandonar nuestro proyecto o reducir sus aportaciones ante la falta de expectativas de reconocimiento.

Por último, hemos de tener muy claro que todos estos factores salen de la investigación de muchos autores, pero que cada persona es un mundo, por lo que la mejor forma de saber que espera el trabajador de nuestra organización es mantener una conversación con él y que el propio empleado nos trasmita sus inquietudes, que sienta la libertad de poder exponer en qué aspectos estamos acertando y en qué aspectos fallamos. En la medida en que seamos capaces de “construir” un puesto de trabajo a medida de nuestro empleado estaremos garantizando su pertenencia a la organización, no sólo en el presente, sino también en el futuro.