Recuperar la confianza

Confianza. Es la palabra maldita que, según la práctica totalidad de economistas, está detrás de la crisis. La falta de confianza del sector bancario, la falta de confianza de las empresas y la falta de confianza de los consumidores. Estamos ante un problema de solución compleja ya que, a pesar de las medidas tomadas por los principales gobiernos del mundo, la liquidez es una cosa y la confianza es algo muy distinta.

Lo cierto es que la pérdida de confianza se produce, en buena medida, por la incertidumbre de la actual situación macroeconómica y porque el “marketing contable” ha hecho mucho daño a muchos y ha aportado beneficios a muy pocos. No pretendemos responder a este tipo de preguntas, pero sí plantear cómo es posible recuperar la confianza en los mercados, en las organizaciones y entre los clientes.

Puede que estemos ante la mayor crisis desde el año 29, pero también contamos con mucha más experiencia en la gestión y aquellas empresas que en lugar de mecanizar sus procesos internos hayan tendido a generar respuestas ante cada situación, estarán en condiciones de mirar con optimismo el futuro.

Estamos ante una situación completamente nueva -al igual que la que hemos vivido a lo largo de los últimos diez años-, nos encontramos ante un panorama macroeconómico desolador -al igual que el experimentado tras la explosión de la burbuja punto com-, y partimos de una situación en la que las empresas no se fían de las empresas -¿y cuándo sí?-. Sin embargo, en otras ocasiones contábamos con la confianza, ese gran aliado para la toma de decisiones que nos lleva a dar ese pasito que separa el movimiento de la inmovilidad. Nuestras empresas están inmóviles, están esperando que pase el chaparrón. Y es precisamente esa espera la que hace cada vez más profundo el abismo.

El contexto económico necesita empresas que se pongan a caminar, que avancen, que den respuestas. Si para ello requieren “confianza”, será cuestión de fabricarla. A menos que alguno de los lectores tenga una fórmula magistral, la única vía que se nos ocurre a nosotros pasa por dejar trabajar el talento y comenzar a evaluar la actual situación del mercado para, a partir de ahí, empezar a definir nuevos objetivos, nuestras estrategias que permitan alcanzarlos y nuevos procesos internos que lleven a nuestra organización a ser más eficaz. En definitiva, se trata de trazar una ruta segura que nos permita atravesar el desierto, esquivando riesgos pero sin renunciar a avanzar.

Hay empresas que han aprendido a aprender, que han permitido que sus equipos tengan la suficiente autonomía para “entender qué están haciendo” y para gestionar sus propios recursos en función de sus necesidades. Este tipo de organizaciones sigue manteniendo la confianza porque su brújula sigue apuntando al norte, incluso cuando el maremoto financiero les ha llevado a estar patas arriba siguen sabiendo cual es su camino, qué dirección han de tomar y qué dificultades encontrarán en el camino. Es posible que tengan que cambiar sus vías de acceso a los objetivos que se habían planteado y es posible que tengan que redefinir los propios objetivos, pero cuentan con la ventaja de saber dónde están y qué dónde quieren llegar… Algo que puede no ser suficiente para no entrar en pérdidas, pero sí lo es para recuperar la confianza y volver a generar una dinámica de crecimiento.

Un compromiso en dos direcciones

El desarrollo urbano y el volumen creciente de personas que viven en las grandes ciudades ha ocasionado que el individualismo extremo se halla instalado en sus vidas. Cuando ese individualismo únicamente se refiere a la vida personal de cada uno, no supone mayor obstáculo ya que al fin y al cabo no deja de ser una opción personal. El problema se nos presenta cuando aparece en el seno de nuestra organización. Una empresa, por definición, es un conjunto de personas que comparten unos mismos fines, unos mismos objetivos, un mismo espacio e idénticos recursos. Al aparecer estos individuos para los que únicamente existen sus intereses y sus propios objetivos, el conflicto no se hará esperar.

Al llevar al extremo ese individualismo, el equipo de trabajo se diluye ante los méritos individuales y, en este contexto, el éxito organizacional es una misión imposible. Lejos de atajar el problema, muchos gerentes de personal lo incentivan, premiando el logro individual frente al logro colectivo, mirando únicamente los resultados y no los procesos de trabajo y, por ello, el conflicto latente sigue incrementando la presión a la que somete a los individuos que ven como cada día que pasa, la organización pierde su significado.

Si realmente queremos manejar esta situación, existen un gran número de técnicas que nos van a permitir crear equipos de trabajo, desde los equipos de liderazgo hasta los programas de creación de equipos outdoor o indoor.

Sin embargo, corremos un riesgo al pensar que el hecho de utilizar esas herramientas será suficiente para que el trabajo individual sea sustituido por el trabajo colectivo. Las técnicas que hemos mencionado no dejan de ser eso; meras herramientas que pueden ser muy útiles si se corresponden con un plan preestablecido o una gratificante forma de pasarlo bien en el campo si no dejan de ser un parche para tratar de afrontar la crisis que se nos viene encima.

El plan al que estamos haciendo referencia no es otro que el de identificar el talento en el seno de la organización, potenciarlo, hacerlo público y compartirlo. La idea es que todos los empleados conozcan las virtudes de sus compañeros, los aspectos en los que destacan y lejos de contemplarlos como un elemento de discordia, sirvan para mejorar el rendimiento grupal.

A partir de ahí, el siguiente objetivo pasa por conseguir que el empleado quiera poner ese talento al servicio de la empresa. No sirve de mucho, por no decir de nada, tener a los empleados más capaces si realmente no están dispuestos a hacer algo por la organización. Pero es que es realmente complicado que un empleado quiera hacer algo por la organización si ésta no se ha interesado lo más mínimo por su desarrollo profesional y personal, si no ha creado los mecanismos para que ese empleado se sienta satisfecho con su puesto de trabajo y si no le proporciona un cierto nivel de autonomía que le permita responsabilizarse de su trabajo y contemplarlo como un reto que pueda asumir, que le motive y que convierta cada jornada de trabajo en algo diferente y apetecible.

Los conflictos latentes entre los miembros de una compañía tienen 2 puertos posibles por delante: o estallan o se serenan descubriendo la intención inicial de sus integrantes.

El éxito se encierra en la equidad percibida por parte del trabajador entre sus aportaciones y las compensaciones que recibe por parte de la empresa. Ya que en función de esa equidad se establece el grado de implicación del trabajador con los objetivos de la compañía. Así pues, tanto si se trata de un cambio de cultura organizacional, como si nos estamos tratando de crear equipos de trabajo autogestionados, como si nuestra intención es simplemente hacer las cosas mejor, necesitaremos empleados que estén dispuestos a aplicar las nuevas políticas de la organización, a implicarse en el desarrollo de sus respectivos equipos o a comunicar los aspectos que son susceptibles de mejora. Así pues, hagamos lo que hagamos tendremos que contar con los trabajadores y, para ello, lo mejor es empezar sabiendo quién es quién dentro de la empresa, qué podemos esperar de cada empleado y qué opinión tienen acerca de su trabajo, sus compañeros, sus responsables directos y la propia organización. A partir de ahí, y tras inventariar sus aptitudes, trataremos de potenciarlas a través de programas específicos que nos permitan formarlo, encontrar a compañeros de trabajo idóneos para él y establecer mecanismos de comunicación interna que le permitan saber en cada momento que espera la organización de el, que compensaciones recibirá por ello y qué instrumentos tiene a su alcance para conseguirlos.

Con todas estas iniciativas, lo que estamos haciendo es reconvertir a todos y cada uno de los empleados de simples eslabones de una cadena, en los engranajes más importantes de una gran máquina. Y así, cuando cada trabajador sabe que es el más importante para la empresa, cuando cada empleado siente una preocupación genuina por la dirección, estamos consiguiendo solo una cosa, pero una cosa vital: que el trabajador quiera ser miembro de un gran equipo de trabajo y ponga su talento a trabajar.

Emprender, la posibilidad de ser uno mismo

La delicada salud de nuestro mercado laboral, caracterizado por unas compensaciones realmente reducidas y una carencia casi total de autonomía en los trabajadores, contrasta con la elevada calidad profesional de muchos de los empleados que componen nuestro mercado de trabajo y también con el reducido número de estos empleados que se atreven a dar el salto para establecer su propia empresa.

A diferencia de lo que opina mucha gente, una nueva empresa no empieza desde una idea para ganar dinero o desde la seguridad que brinda que esa determinada idea cuente con apoyo financiero suficiente, un proyecto emprendedor tampoco empieza como una fórmula para escapar de una situación que no gusta al trabajador y tampoco como una forma de ascender socialmente.
Un nuevo proyecto de empresa tiene que surgir desde la concepción de una nueva forma de vida, una nueva forma de relación con el entorno y de la pasión por hacer las cosas de la forma correcta. A principio del siglo pasado era relativamente sencillo tener una idea brillante y desarrollarla, era más o menos simple ganar mucho dinero tratando de cubrir nichos de mercado que estaban insatisfechos, pero cien años de este proceso ha permitido que existan empresas en todos los sectores de actividad y, por ello, encontrar un hueco en el que no exista competencia es muy complicado, desarrollar un producto o servicio desde cero es casi una utopía y, posiblemente, si no existe es porque el mercado no lo necesita.

Más que tener una idea brillante, la verdadera esencia de una nueva empresa consiste en aprender de los errores, en alcanzar la excelencia, en ser competitivos y, sobretodo, en ser transparentes. El empresario del siglo XXI, a diferencia del emprendedor del siglo XX, tiene que “concretar” lo que ya se está haciendo para alcanzar una mayor satisfacción de los clientes y una mayor rentabilidad para la empresa en lugar de crear toda una batería de nuevos productos.
Existen muchas herramientas en la actualidad que pueden conseguir mejorar los procesos internos de una empresa, como las derivadas de la revolución tecnológica que hemos experimentado en los últimos años, que aplicadas a cada sector de actividad ofrecerían nuevas oportunidades de desarrollo. Pero por encima de todo, existe una extensa literatura organizacional que, de ser aplicada, brindaría unos estupendos argumentos para presentarse al mercado y mejorar la competitividad de nuestras empresas.

Con ello no estamos renegando de la investigación y el desarrollo, sino todo lo contrario. Estamos apostando por el I+D+i pero dentro de cada sector de actividad ya que es mucho más sencillo aprender a hacer las cosas bien que inventar todo un sector de actividad, todo un mercado y las necesidades de unos clientes que, por lo general, se muestran muy reticentes al cambio.

El emprendedor debe partir del deseo de comenzar un nuevo camino y de una nueva forma de entender sus relaciones profesionales, los riesgos que está dispuesto a asumir y las compensaciones que recibirá por ello. El emprendedor debe partir de la voluntad de crear una empresa pero se debe apoyar en la confianza total y absoluta de que puede llevar adelante su proyecto. Con ello no queremos decir que no existan riesgos, pero sí que esos riesgos tienen que haber sido contemplados y cuantificados, dejando que el único factor verdaderamente decisivo para el éxito o fracaso de la iniciativa sea la propia capacidad de creer que somos capaces de convertir en realidad ese proyecto que hemos construido.

La imagen que se esconde tras el logotipo

En muchas ocasiones, al hablar de gestión de recursos humanos, aparece el tema de la comunicación. Y por lo general, cuando aparece, hace referencia a la comunicación interna dentro de la organización. Sin embargo, también la comunicación externa es de vital importancia dentro de la gestión de recursos humanos.

Todos tenemos clarísimo que cuando una empresa no es capaz de «llegar al mercado» su camino más probable es el de la extinción. Por tanto, muchas empresas despliegan todos sus esfuerzos en disponer de un área de marketing potente, de una importante fuerza de ventas y de herramientas de comunicación más o menos sofisticadas. Sin embargo, la importancia de esa estrategia comercial es relativa y en muchas ocasiones se olvida que para crear la imagen de la empresa no es suficiente con disponer de un plan de marketing; también hay que saber llevarlo a la práctica.

La creación de la imagen corporativa es uno de los temas centrales dentro del mundo de la empresa, y dentro de este campo se incluyen muchos aspectos que no siempre están bien definidos. Para ponernos de acuerdo sobre la materia sobre la que versa este artículo, comenzaremos por definir –aunque sea de una forma introductoria– lo que entendemos por la imagen de una organización. Al hablar de este concepto, nos referimos a la representación mental que el público en general tiene de nuestra compañía. Esta definición implica un buen número de cosas. La primera de ellas, es que una cosa es la imagen que nosotros queremos transmitir y otra distinta es la percepción que tiene el receptor del mensaje. Dicho de otra forma, las distintas experiencias que tiene el potencial cliente, influyen de una u otra forma en la construcción que hace el propio sujeto de nuestra compañía. Por tanto, independientemente de la inversión que hagamos en potenciar nuestra imagen, no podremos saber que piensa realmente el público de nosotros a menos que todos y cada uno de los contactos que tenga un potencial cliente con la compañía se articulen en función de una serie de pautas de conducta que hayamos definido previamente. Por tanto, si queremos influir en una persona para que confíe en nuestra organización tendremos que gestionar todos y cada uno de los procesos que tienen que ver con el cliente y al mismo tiempo potenciar ese mensaje a nivel comercial.

Este supuesto nos lleva a afirmar que es imposible crear una buena imagen de nuestra organización si no empezamos por crear una serie de procesos internos adecuados, o si ustedes lo prefieren, sin generar las condiciones óptimas de funcionamiento interno que consigan satisfacer las expectativas del mercado.

Es irónico comprobar como organizaciones que invierten cantidades ingentes de dinero en promoción de sus productos y servicios, carecen al mismo tiempo de una imagen corporativa adecuada debido a que olvidan que son sus profesionales los que crean una marca. La imagen corporativa, al contrario de lo que piensan muchas personas, no tiene que ver únicamente con elementos formales de diseño, tiene que ver con todos y cada uno de los elementos que una empresa proyecta hacia el exterior y que incluyen los comportamientos y actitudes de todo nuestro personal en contacto con el cliente. Así pues, son los propios trabajadores de la compañía los responsables de generar una imagen sólida y creíble de la empresa.

Partiendo de esta idea, lo peor que puede ocurrir en nuestra empresa es que centremos todos nuestros recursos en crear un eslogan vacío. Por muy pegadizo que sea y muy bien que quede junto a nuestro logo es imposible que funcione si detrás de ese lema no disponemos de un equipo de profesionales con una capacitación suficiente para atender las necesidades de los clientes y con un conocimiento preciso y concreto de la realidad de la empresa, sus objetivos, sus áreas de actuación, sus productos y servicios, y -por encima de todo- la filosofía que impulsa su desarrollo.

Bajo estas premisas, es el funcionamiento de la empresa el que tiene que convertirse en un mensaje comercial. Difícilmente conseguiremos comunicar algo a nuestros clientes, si ellos tienen una visión de la empresa completamente diferente al mensaje que le estamos lanzando. Por tanto, nuestro mensaje se tiene que apoyar en hechos fácilmente comprobables.

Pongamos un ejemplo. El mensaje comercial de La Caixa se basa en una simple frase: ¿Hablamos? ¿Por casualidad ha entrado en alguna oficina de esta entidad financiera? Sí es así, se habrá dado cuenta, que sus oficinas invitan a entrar, sus empleados le llaman por su nombre, casi siempre se esfuerzan por establecer una conversación personal con usted, le hablan de la familia, de las vacaciones, y sobretodo, se esfuerzan por tratar con personas. Sin duda, se trata de un ejemplo, pero es un ejemplo especialmente claro de lo que queremos decir. ¿Acaso piensa que en esta entidad le tratan de esta forma por que han elegido ese eslogan para llegar al público? Realmente, la imagen que una compañía nunca puede ser una invención y si su mensaje no se corresponde con el funcionamiento interno de la compañía, difícilmente logrará llegar a su interlocutor, y su interlocutor, amigo mío, es el mercado.

La empresa ante el reto de la creatividad

Vincent van Gogh está considerado como uno de los grandes maestros de la pintura. Sin embargo, su creatividad no pudo ser apreciada en su tiempo. Por lo general, este tipo de cosas ocurre cuando surge un genio capaz de desafiar a su tiempo, un hombre que cree en la «solución creativa» para vencer a todos los obstáculos.

Muchos pensamos que contar con ese genio en nuestra empresa sería una auténtica ventaja competitiva, casi todos intentamos disponer de grandes mentes en nuestras organizaciones, pero ¿realmente creemos en la «solución creativa»?

A pesar de que el talento, la creatividad y la capacidad de adaptación son consideradas como la mejor llave para alcanzar la rentabilidad, también es cierto que muchas veces tratamos de rodearnos de grandes creativos, en los que, en nuestro foro más interno, no confiamos. Y es que, el miedo a lo nuevo es casi tan grande como el miedo al fracaso, y la creatividad en la empresa actual «tiene que encontrarse dentro de los límites de lo que es políticamente correcto», lo que supone una auténtico obstáculo para la capacidad de generar nuevas ideas.

Realmente, la creatividad es mucho más que tener una idea genial mientras estamos en el escusado, o que un pensamiento sublime mientras caemos en los brazos de Morfeo… La creatividad, ante todo es un acto de confianza hacia nuestro personal creativo, es una apuesta hacia el talento cuya única garantía está en saber si «ese es nuestro hombre» o si por el contrario no lo es.

Si las ideas geniales de nuestra plantilla coinciden siempre con las nuestras nos encontramos ante la siguiente disyuntiva: O bien no es la persona adecuada para brindarnos una idea genial, o es que nosotros mismos somos un genio, y por tanto no precisamos de esa persona. Por desgracia, la genialidad no está tan extendida como nos gustaría, y por tanto, muchas veces lo políticamente aceptable no será nunca genial. Lo mejor, es enemigo de lo bueno. Y la genialidad siempre es mejor que lo meramente aceptable.

Seguro que en el seno de nuestra empresa hay algún que otro Vicent van Gogh que no sale de las sombras por que no ha encontrado el ambiente propicio para desarrollar su talento, y lo más normal es que eso ocurra porque sobre la gente creativa siempre pende la espada de Damocles. Se la juegan a diario y en cada jugada maestra se entremezcla la ansiedad, la confusión y los momentos de euforia creativa.

El problema es que sin el «factor riesgo» –sin romper barreras– es imposible crear algo nuevo. Pero el verdadero obstáculo para el desarrollo de las organizaciones consiste en que es realmente complicado encontrar a directivos dispuestos a evitar el «no» como primera respuesta.

Además, si hablamos de creatividad hemos de pensar que «eso de la idea maravillosa» está muy bien, pero por lo general hay que trabajar sobre ella para lograr resultados óptimos, y por ello, es el equipo el que ha de crear y no una sola persona. No hay buenas ideas sin un proceso para llegar a ellas, sin un grupo de personas preocupadas por un problema que requiere solución, y sin esa extraña sensación de que hay que cambiar algo para que todo vuelva a funcionar.

A partir de la identificación de un problema, podemos empezar a pensar en soluciones, y para ello, el primer paso consiste en conocer toda la información existente sobre el asunto en cuestión. Llegado a este punto, y cuando tenemos en mente nuestro objetivo, es mucho más fácil encontrar pequeñas ideas que supongan un paso adelante para alcanzar nuestra meta, pero esos pasos, nunca serán camino hasta que otras personas enriquezcan esas protoideas con elementos innovadores y distintos, sin esa información diferente, sin ese punto de vista que jamás podríamos llegar a tener y sin las conversaciones en las que sondeamos la opinión de otras personas.

Después de todo ello es cuando es posible que se vuelva a encender la bombillita y estemos ante «algo que realmente puede merecer la pena». Por eso se suele decir que las ideas surgen siempre en los momentos más insospechados, y por ello también se dice que una buena idea parte de ese «uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por ciento de transpiración».

Y es que, puede que ninguno de nosotros sea un van Gogh, pero todos en mayor o menor medida somos creativos; aunque a muchos, todavía nos falte ese proceso para poder hacer de la creatividad algo cotidiano.