Cambios en la cúpula durante los tiempos revueltos

Son tiempos convulsos y siempre que las cosas pintan mal, la armonía de la empresa tiende a desaparecer. Los responsables de los departamentos suelen ser las primeras cabezas en rodar ya que, al igual que ocurre en los equipos de fútbol, es mucho más sencillo “cargarse al entrenador” que a toda la plantilla.

Así pues, estamos en un momento en el que se sustituyen las “patadas hacia arriba” por las “patadas y punto” y dónde se suceden los relevos en el poder. La cuestión es que no es extraño encontrarnos con que el que hasta ahora era un compañero de trabajo eficaz, solidario y con una clara identidad de “currante” se ve de repente codeándose con los jefazos. Basta un simple ascenso para que la falta de participación que antes echaba en cara al responsable del departamento sea ahora una forma “operativa” de sacar adelante el trabajo, lo que era egocentrismo es ahora una reivindicación natural de la importancia de su puesto y donde antes había dejadez nos encontramos ahora una agenda repleta.

Y es que, si algo tienen los ascensos es su tremenda capacidad de hacernos olvidar de dónde venimos y, por supuesto, su capacidad para desechar todas las ideas que pregonábamos cuando la principal ocupación consistía en criticar al que estaba por arriba.

Evidentemente, el rol es diferente, como también lo son las responsabilidades, los objetivos que se le exigen o la información que se maneja en las altas esferas de la organización. Sin embargo, si el puesto es capaz de cambiar a la persona, quizá la persona no mereciera ese puesto.

El ascenso, sin embargo, no evita que nuestros ahora subordinados pierdan la memoria, y una actitud despótica puede llevar a una ausencia total de colaboración. En apenas unos días podemos pasar de ser respetado como compañero a ser criticado a las espaldas -exactamente igual que antes criticábamos al jefe cuando no mirada- y en lugar de nuestro equipo de trabajo quizá nos encontremos con un grupo de empleados que esperan que dirijamos nuestra mirada a otro lado para “no pegar un palo al agua”.

Pero el ansiado ascenso también puede significar una oportunidad para la organización, al menos si somos capaces de recordar nuestros orígenes, si tenemos la empatía que antes echábamos en falta y si somos capaces de aprovechar ese “colegueo” que antes existía con los que ahora son nuestros subordinados para reformar las viejas estructuras del departamento, consiguiendo aplicar algunas de esas ideas que hemos pronunciado en el pasado, que hemos compartido delante de un café o con las que hemos pasado noches en vela.

La gran oportunidad de alcanzar la dirección de un departamento desde dentro consiste en que ya eres miembro de un equipo y en lugar de tratarse de una oportunidad para mirar por encima del hombro a tus antiguos compañeros, es una oportunidad para ofrecer la oportunidad de tomar decisiones, de conseguir que sus puestos de trabajo sean más enriquecedores, para lograr una mejora real en el clima de la organización y para trasladar la información como siempre nos ha gustado a nosotros recibirla. La promoción interna implica un número casi infinito de oportunidades para los equipos de trabajo y, por supuesto, para establecer unos objetivos realistas que motiven a nuestros empleados, consigan mejorar la competitividad de la organización y apoyen la autonomía de los equipos.

Sin embargo, la promoción interna también puede dar lugar a otros aspectos menos deseables, como que el recién nombrado jefe tenga a su alrededor a un grupo de satélites cuya vinculación personal pesa más que su profesionalidad, con lo que nos encontraremos ante una nueva división interna, con un nuevo obstáculo para la rentabilidad de la organización y para la propia dinámica del departamento.

Recuerde que usted, cuando estaba a las órdenes de un jefe caprichoso y despótico reclamaba cosas tan naturales como la empatía, el apoyo, la sinceridad, la equidad, el respeto, la participación o la responsabilidad. Ahora, desde su nuevo sillón al final de la mesa, no olvide que si usted se encuentra ahí, se lo debe a que en algún momento, usted fue miembro de un equipo de trabajo que supo demostrar su eficacia. Sin ellos, sin el equipo, su puesto al final de la mesa no tiene ningún sentido.

¿Cómo poner el talento de nuestro lado?

Tenemos bastante claro que la clave del éxito de la empresa reside en nuestra capacidad para identificar y retener el talento, aunque no siempre sabemos cómo se hace. Distintos autores coinciden en que entre las claves para evitar que nuestros empleados más capacitados decidan abandonarnos y presenten un grado de motivación muy elevado figuran, además de la seguridad del puesto de trabajo y una retribución acorde a su responsabilidad, una serie de aspectos que tienen más que ver con las compensaciones intangibles que recibe el trabajador.

Estas compensaciones, que podríamos tildar de emocionales, nos van a permitir retener el talento y conseguirán que los empleados “se pongan la camiseta” de la empresa y estén dispuestos a sudarla. Conocer estos aspectos y manejarlos en el seno de la organización se ha convertido en uno de los principales retos de todo responsable de personas en el mundo de la empresa.

El primer aspecto que señalan la mayor parte de los autores como clave de la motivación del personal es la posibilidad real de desarrollo profesional. Este aspecto está relacionado con la seguridad de los empleados. Además de sentirse cómodo en la organización, el trabajador necesita saber que está desarrollando su carrera profesional para que, si en un momento determinado tienen que abandonarla, pueda hacerlo en condiciones ventajosas. En distintas facetas de nuestra vida habremos experimentado la desagradable sensación de sentirnos “cautivos” de una relación personal, de un determinado proveedor de productos o servicios… y por qué no, también de algún empleador. Nadie se siente cómodo cuando no tiene en su mano la posibilidad de decidir sobre su futuro, y garantizar la empleabilidad futura de un empleado es un criterio de satisfacción de primer orden. Los empleados estarán con nosotros porque quieren, no porque no les queda otro remedio.

También relacionado con la seguridad de los empleados, figura la sensación de que las cosas van bien en la compañía y que su proyecto empresarial es sólido. Cuando los trabajadores son conscientes de que su trabajo “va a algún sitio” y que contribuyen a la buena marcha de la organización su sentimiento de pertenencia se incrementa, al igual que su motivación laboral. Además, es una garantía formar parte de una empresa que está haciendo las cosas bien y que tiene muy claro cual es su horizonte en el medio plazo.

Otro elemento central para un empleado consiste en tener una buena relación con sus compañeros y con sus superiores. A partir de esa buena relación, el empleado descubre qué espera la organización de él, conoce sus objetivos -que siempre tienen que ser asumibles al tiempo que exijan un esfuerzo para su consecución-, puede solicitar ayuda y orientación para la correcta realización de sus tareas y el resultado final de su trabajo es satisfactorio tanto para él como para la organización. La relación con su entorno implica también el reconocimiento de su trabajo y la existencia de un buen clima laboral.

La justicia y la coherencia de la empresa a la hora de tomar sus decisiones sobre promociones, compensaciones o reconocimientos es otro de los factores clave para la retención del talento. La percepción de falta de equidad llevará a nuestros empleados a desencantarse con la empresa, lo que es tremendamente negativo ya que puede abandonar nuestro proyecto o reducir sus aportaciones ante la falta de expectativas de reconocimiento.

Por último, hemos de tener muy claro que todos estos factores salen de la investigación de muchos autores, pero que cada persona es un mundo, por lo que la mejor forma de saber que espera el trabajador de nuestra organización es mantener una conversación con él y que el propio empleado nos trasmita sus inquietudes, que sienta la libertad de poder exponer en qué aspectos estamos acertando y en qué aspectos fallamos. En la medida en que seamos capaces de “construir” un puesto de trabajo a medida de nuestro empleado estaremos garantizando su pertenencia a la organización, no sólo en el presente, sino también en el futuro.

Es tiempo de reformas, también en la empresa

En mayor o menor medida la época de vacaciones se asocia a las reformas en el hogar, al ser un momento en el que hay más tiempo disponible que se puede aprovechar para acondicionar el lugar donde vivimos a nuestras exigencias. Algo similar podríamos plantearnos en el mundo de la empresa ya que hay muy pocas organizaciones que se planteen la verdadera importancia que tiene la ergonomía del puesto de trabajo para sus empleados y los beneficios de contar con un entorno de trabajo creado a medida de las personas que lo van a ocupar y los requerimientos de un determinado puesto.

A estas alturas todavía existen directivos que consideran que un puesto de trabajo es solo el lugar físico donde se coloca al empleado para que haga su trabajo. Lejos de esa idea errónea, el puesto de trabajo es clave para conseguir mejorar la competitividad de la empresa a partir de la mejora de la eficiencia y eficacia en la realización de las tareas. El minucioso estudio de las necesidades de cada puesto nos permitirá adecuarlo a estos requerimientos, algo que incide de una forma directa sobre la satisfacción laboral, al mismo tiempo que evita molestias innecesarias a los empleados, como desplazamientos injustificados.

Además de contar con todo lo necesario para poder desempeñar su labor en su puesto, hemos de ser conscientes de la importancia que tiene la ergonomía en el mundo de la empresa ya que su influencia en la salud laboral es importantísima.

La incorporación de las nuevas tecnologías de la información ha traído consigo un buen número de elementos nuevos y las oficinas modernas tienen que dar respuestas a muchos de estas situaciones. A día de hoy todavía son frecuentes empresas con cables por medio, pantallas mal ubicadas que fuerzan las cervicales de los profesionales o con brillos que castigan los ojos de los empleados, faxes colocados sobre puestos de trabajo que interfieren en la labor y se convierten en un importante foco de tensión o centralitas en las que los empleados no disponen de auriculares que les permitan utilizar las manos mientras están al habla sin tener que forzar el cuello.

La lista de inconvenientes y problemas relacionados con la falta de adaptación entre los distintos productos, tareas, herramientas y espacios hace que aquellas empresas que sí han apostado de una forma decidida por la ergonomía hayan experimentado un gran avance. De hecho, como señala el profesor Tortosa, las repercusiones de todos estos elementos sobre la la eficiencia, seguridad y bienestar de los consumidores, usuarios o trabajadores es muy importante.

Por ello, ahora que hay tiempo por delante para planificar los próximos meses, se presenta como una oportunidad única para volver del verano siendo más competitivos. Pero no nos estamos refiriendo a una reforma sin más, se trata de adaptar el entorno de trabajo de forma que los empleados puedan disponer de unas condiciones ambientales adecuadas, en las que no hayan ruidos molestos ni vibraciones, donde la iluminación se adapte a los requerimientos del puesto.

Además del entorno físico, la ergonomía va más allá y debe plantease aspectos organizativos, como el funcionamiento interno de la organización, su estructura jerárquica o la organización del trabajo en turnos, ya que todos estos aspectos acaban incidiendo en la forma en la que el empleado se relaciona con la organización.

Piense que un espacio bien diseñado y gestionado es el abono de una plantilla motivada, contribuyendo a mejorar el desempeño de las personas y afectando de una forma decidida a la capacidad de desarrollo de los individuos y de la organización. Cuando piense en una oficina no lo haga como un espacio de trabajo con un conjunto de muebles que pueden ser más o menos estéticos, sino como una oportunidad de intervención sobre la evolución de su empresa, un espacio de desarrollo que hasta ahora era desconocida para su organización.

¿Cómo cambiar y seguir siendo los mismos?

Uno de los motivos que explican la baja productividad de nuestras empresas se encuentra en la naturaleza de las propias empresas y especialmente en la baja cualificación profesional de muchos de sus dirigentes. Hemos de admitir que el grado de capacitación de muchos de los responsables de las empresas deja mucho que desear y que su experiencia al mando de una organización no siempre es capaz de compensar la falta de adecuación entre sus conocimientos y la actual situación del mercado. Son muchas las empresas valencianas cuyos orígenes se remontan a los años 60 y 70, dónde triunfaron a base de ofrecer productos y servicios de cierta calidad a precios realmente reducidos.

El éxito de estas empresas residía en la combinación de gran cantidad de mano de obra, muchos profesionales capacitados y deseosos de prestar sus servicios a un empresa a cambio de un salario bastante reducido a cambio de cierto grado de estabilidad en el empleo y la gran capacidad del emprendedor, que unía su perfecta lectura de la situación de aquel momento a la posesión de cierta capacidad financiera que le permitió poner en marcha esos proyectos.

El tiempo ha pasado y los costes laborales no son los que eran, tampoco es suficiente el conocimiento del mercado o el empuje del emprendedor para seguir siendo competitivos. Estamos hablando de empresas que han cambiado muy poco en los últimos 30 o 40 años, empresas en las que el I+D+i siguen encerrando una ecuación que da igual a cero y dónde la capacidad de gestión se limita a cuadrar las cuentas para que la suma de costes e ingresos arroje beneficios.

Ante este panorama las empresas valencianas tienen que empezar a comprender que en un contexto como el actual no sirve con seguir haciendo las cosas como siempre y que es necesario pensar en formas diferentes de ver la realidad, de contemplar nuevos objetivos y trazar las estrategias necesarias para el éxito de la compañía. En este contexto, el empresario de toda la vida debería plantearse que el sigue disponiendo del empuje y de la visión, pero en este nuevo escenario necesita la ayuda de profesionales capacitados que le permitan sistematizar la información que circula por la organización, que le ayuden a interpretar el mercado y le asesoren de cara a trazar las estrategias más adecuadas para alcanzar los objetivos. Es momento de que la empresa tradicional se recicle, logrando una ecuación en la que todos los intangibles que ha ido generando una organización a lo largo del tiempo se den la mano con la nueva cultura organizacional para, de esta forma, conquistar el futuro.

Es complicado, sin embargo, que un empresario que lleva toda la vida actuando de una determinada forma cambie de buenas a primeras por un pequeño bache económico. El tiempo le ha dado la razón un montón de veces y precisamente por ello la empresa sigue existiendo. En cualquier caso, el reto no está en si la empresa seguirá existiendo uno o dos años más, el reto es construir una empresa que sea capaz de ser rentable en el medio y largo plazo, un proyecto empresarial que persiga el desarrollo continuado y que se apoye en la capacidad de sus profesionales para crear valor para sus clientes hoy y también mañana.

En cualquier caso, a pesar de la dificultad de ese cambio de mentalidad, es necesario un giro copernicano que nos lleve de una economía centrada en los bajos costes laborales a una centrada en el elevado valor añadido. Para ello, es necesaria la modernización de las empresas y la asunción de los nuevos estilos de gestión, donde además de una gestión financiera eficaz, las organizaciones den la mano a las tecnologías de la información y, por supuesto, se planteen que la auténtica clave de este siglo XXI consiste en centrarse en el factor humano como elemento determinante del éxito organizacional.

Diálogo, la clave para lograr el compromiso

Día tras día leemos informaciones sobre empleados insatisfechos que roban información, que se dedican a procrastinar durante la jornada de trabajo y que convierten el absentismo laboral en un arte. Aunque leamos menos también somos conscientes de que existen empleados que cobran en material de oficina la diferencia de sueldo que piensan que merecen por su trabajo, que aprovechan la menor ocasión para hablar mal de nuestra organización a los clientes y que no están dispuestos a mover un dedo por la empresa. En definitiva, somos conscientes de que el actual mercado de trabajo no ofrece los niveles de vinculación con la empresa que ofrecían los empleados en los años 80 y 90… Y lo más importante, sabemos que esa lealtad es vital para el correcto funcionamiento de las organizaciones.

Es complicado exigir un compromiso a los trabajadores cuando la propia organización no está dispuesta a comprometerse con los trabajadores. Igual que leemos sobre empleados descontentos, leemos sobre despidos masivos, expedientes de regulación de empleo y contratos basura. Esta falta de adaptación entre lo que está dispuesto a ofrecer el mercado de trabajo y lo que está dispuesta a ofrecer la empresa provoca un importante problema de confianza entre ambas partes que acaba trasladándose hasta el cliente, con las lógicas repercusiones negativas que ello tiene.

A pesar de que la flexibilidad laboral y la elevada rotación de la plantilla están en la base de esta situación de desconfianza, los empresarios siguen solicitando nuevas medidas para poder ajustar sus plantillas a cada situación y los empleados siguen sin estar dispuestos a hacer más de lo necesario para cobrar sus nóminas. Este bucle, que parece no tener final, sigue retroalimentándose continuamente. La creciente flexibilidad del mercado de trabajo, unido a las políticas liberalizadoras de la economía europea empeoran las condiciones de trabajo y ante una situación en la que la empresa “no se moja por el empleado”, el trabajador reacciona “evitando complicarse la vida lo más mínimo y aprovecha la mínima ocasión que tiene para cobrarse esa deuda oculta”. Evidentemente, en este contexto, el empresario reclama poder despedir a esos empleados que solo rinden lo justo sin que ello implique un quebrando para la economía de la empresa.

Estamos pues ante una cuestión de confianza y para ello es fundamental que se retome el diálogo entre los trabajadores y los empresarios. Que ambos sean capaces de dibujar una empresa sostenible en el medio plazo y que cualquier paradigma estático sea sustituido por la voluntad de alcanzar acuerdos válidos para ambas partes. Un ejemplo de lo que estamos diciendo lleva años aplicándose en el norte de Europa. El modelo danés se caracteriza por un despido completamente libre lo que permite a los empresarios ajustar sus plantillas a las necesidades de cada momento, ofreciendo un crecimiento de la ocupación tremendo y toda la flexibilidad que siempre han pedido nuestros empresarios. Sin embargo, este modelo se caracteriza también por una prestación por desempleo que es capaz de duplicar o incluso triplicar la que se recibe en España. Los trabajadores en este contexto saben que mañana se pueden quedar en la calle, pero que ello no va a significar que cambie sustancialmente su estilo de vida.

Este ejemplo únicamente pone de manifiesto que es posible encontrar soluciones creativas que nos permitan dotar a los empresarios de la capacidad de reacción suficiente y al mismo tiempo ofrecer niveles de protección elevados. Sin embargo, está por ver que este modelo sea válido en España y también que solucione la percepción que tienen los trabajadores de su importancia para la empresa.

En Dinamarca, donde el despido es libre, el mercado de trabajo se caracteriza por una mayor capacitación de los empleados, por lo que no siempre interesa prescindir de un empleado altamente cualificado si no es absolutamente necesario, mientras que aquí los empleados entran y salen de las empresas cada tres o seis meses, evitando que ese trabajador se convierta en una pieza central para la organización y centrando el beneficio de la empresa en la reducción de costes.

Deberíamos asumir que la flexibilidad es necesaria, pero también hemos de asumir que el trabajo tiene una función social que va más allá de lo que interesa a los empresarios. Así pues, una organización moderna debe compaginar la cacareada flexibilidad con la lealtad hacia la organización, la confianza entre ambos y el fortalecimiento de la economía del conocimiento.

La crisis espera a la vuelta de vacaciones

A lo largo de los últimos años nos hemos ido acostumbrando a que los contratos que finalizan en junio o julio no se renueven y en lugar de ello el empresario emplaza al trabajador a volver en septiembre. Sin embargo, este año puede ser distinto. Muchos de esos hasta septiembre se convertirán en hasta nunca. Al menos así lo ha vaticinado el Avance del Mercado Laboral ­–AML– elaborado por Analistas Financieros Internacionales y la Asociación de Grandes Empresas de Trabajo Temporal.

El cinco por ciento del índice de precios al consumo y la espectacular caída que ha reflejado la demanda de productos y servicios va a provocar que las empresas no tengan más remedio que ajustar sus costes para compensar el descenso de sus ingresos, y en este contexto, el primero en pagar el pato es el empleado que ve como la negociación colectiva –que siempre juega la carta de la subida de salarios por encima de la inflación– se convierte en su peor enemigo para mantener elevadas sus opciones de contar con un puesto de trabajo.

Sin embargo, no podemos caer en el error de echar siempre la culpa al más débil de la cadena y hemos de ser conscientes que aunque hay muchos fuegos, estos no van a afectar a todos los sectores y que, por tanto, no todas las previsiones son tan oscuras.

Según Miguel Ángel Ferández Ordónez, los elevados márgenes empresariales son una explicación mucho más plausible para dar sentido a los últimos repuntes de la inflación que el incremento de los costes laborales. El gobernador del Banco de España asegura que teniendo en cuenta los datos del Instituto Nacional de Estadística del primer trimestre del año, el excedente bruto de explotación aportó 2,8 puntos al deflactor del PIB mientras que la remuneración de los asalariados añadió 1,4 puntos. Por lo tanto, los elevados beneficios de las empresas figuran como principal motivo del incremento de los precios.

Evidentemente, esta lectura no contempla el resto de los focos que han provocado que nuestra economía esté en llamas. Además de la inflación, hemos de tener presente que el origen de la crisis económica –que puede llevarnos a tasas negativas de crecimiento a final de año– se encuentra en la crisis financiera de Estados Unidos, que ha provocado falta de liquidez en las entidades financieras, la crisis inmobiliaria –ocasionada por la explosión de la burbuja gestada a lo largo de la última década-, la crisis de los alimentos y también la escalada de los precios de los combustibles. Como se han encargado de recordarnos distintos medios de comunicación, es la primera vez en la historia que confluyen circunstancias tan negativas en cuatro sectores básicos para la economía.

Precisamente por los nubarrones que se ciernen sobre el horizonte, es momento de empezar a hacer las cosas bien. Y la mejor forma de mantener el equilibrio no es reduciendo costes, sino incrementando los beneficios. Es tiempo de competitividad, de talento, de creación de valor, de saber leer el mercado y de ser mejores que nadie en nuestros procesos internos y no de mano de obra barata y mala calidad en productos y servicios.

También es momento de pensar en fórmulas de compensación que realmente premien a aquellos que aportan su granito de arena a la consecución de los objetivos fijados por la dirección y dejar de incentivar a esos empleados que raramente fallan a su trabajo pero que no aportan gran cosa al éxito.

La negociación de los mecanismos de compensación nos va a permitir ser más justos con los empleados que realmente se merecen un incremento salarial y además nos dará información sobre aquellos que no aportan nada, lo que nos permitirá intervenir para incrementar su rendimiento o incluso para ajustar las plantillas.

Ahí está el quid de la cuestión; durante los años de bonanza económica, las plantillas de muchas organizaciones han ido engordando y este incremento de plantilla no necesariamente ha ido acompañado de un desarrollo de la organización en su conjunto. Es momento de ser críticos, de reencontrarse con los objetivos y hacer un planteamiento serio que nos lleve a identificar con claridad las vías de éxito, los nuevos caminos que debe tomar la organización y plantearse que en este nuevo escenario el despido indiscriminado solo es una salida para aquellas organizaciones que no valoran el talento y serán precisamente esas empresas las primeras en notar la pesada mano de la crisis económica y posiblemente las que sufran las peores consecuencias.

El liderazgo empieza por uno mismo

Los estilos de dirección en general y el liderazgo en particular figuran entre los temas más candentes del panorama de la gestión de recursos humanos. Sin embargo, el centro de interés se suele ubicar en el equipo de trabajo, pero ¿el profesional directivo es realmente un líder para sí mismo?.

La respuesta a esta pregunta no la vamos a encontrar en ningún manual, sino en el propio análisis, ya que únicamente ahí se encierra el secreto del auto-liderazgo. A partir del descubrimiento de nuestra forma de ser, de nuestras capacidades, de nuestras actitudes y nuestras expectativas profesionales podremos aceptar y transformar en fortalezas nuestras debilidades, explotando al máximo nuestra potencialidad como ser humano y como profesional.

Esta labor no puede llegar a buen puerto si no somos capaces de desplegar una buena dosis de autocrítica para contemplar no solo esos aspectos en los que sabemos que somos brillantes, sino también aquellos que posiblemente sean menos conocidos para nosotros mismos, aunque no para los demás. Por ello, es crucial escuchar lo que tienen que decirnos las personas que nos rodean. Posiblemente ellos no estén acostumbrados, posiblemente nosotros tampoco hayamos hecho mucho hasta el momento para querer oír lo que tienen que decirnos y probablemente ni siquiera estemos de acuerdo con sus opiniones. Pero escuchar pacientemente y dialogar es una clave para obtener una información más completa de nosotros mismos.

Evidentemente, esa visión externa nunca será tan completa como la que nosotros mismos tenemos, pero sí nos puede dar pistas de lo que realmente somos. A partir de ese proceso de descubrimiento aparecerán ante nosotros un buen número de oportunidades de desarrollo que no podemos dejar pasar. Un auténtico líder se caracteriza por su capacidad para identificar una situación, analizar las estrategias a tomar ante ella y reaccionar, adaptándose a los requerimientos del momento. Además de ser capaz de definir un camino, el líder se define por su vocación de andarlo, por su tendencia a conseguir lo que se ha propuesto y por saber hacer esto sin tener que renunciar a ser él mismo.

En el proceso de convertirnos en líderes para nosotros mismos hemos de ser conscientes de nuestras propias capacidades y nuestras propias limitaciones, con una visión amable pero crítica que nos permita contemplar la importancia de cada decisión, sus repercusiones sobre nuestro futuro y los costes personales asociados a ella.

Hemos dicho que se trata de un proceso, pero lo más interesante es que en la vía del autoliderazgo la meta final es inalcanzable. A pesar de ello, sí existen objetivos intermedios que nos van proporcionando nuevos grados de libertad individual y profesional, en los cuales somos más conscientes de nuestras propias decisiones, gestionamos mejor nuestro tiempo y le otorgamos un valor en función de lo que realmente no está aportando un determinado aspecto, nos permite ser más conscientes de cuáles son nuestras aportaciones al éxito colectivo, al mismo tiempo que nos permite ser más justos con la valoración que hacemos de las aportaciones de los demás, nos permite disponer de más recursos para afrontar las adversidades y ser más consciente de nuestras propias emociones.

La implicación del autoliderazgo en un equipo de trabajo es fundamental. Difícilmente vamos a poder exigir a los demás un grado de compromiso con la organización, que sean consecuentes con las decisiones tomadas, que dispongan de motivación intrínseca, que sean leales con la organización y con sus compañeros y que únicamente realicen críticas constructivas cuando nosotros mismos no aplicamos esos principios en nuestra relación con los demás pero sobretodo, con nosotros mismos.

El ser humano, el gran olvidado en la gestión empresarial

Con los datos en la mano podríamos pensar que un artículo sobre gestión de recursos humanos tendría que ir más enfocado al despido, el incremento de las cifras de desempleo, la crisis económica o un análisis sobre el tejido productivo español. En lugar de ello, nos vamos a centrar en algunos aspectos que tienen una importancia crucial para superar la nube negra y comenzar un proceso de desarrollo continuado de la organización.

En la última década hemos asistido a una pérdida de poder adquisitivo de los empleados y esto se debe a la nula preocupación por hacer las cosas bien, por diferenciarse, por disminuir los riesgos y por aprender a trabajar mejor. En lugar de ello, muchas empresas se han dedicado a nadar a favor de corriente, ganando dinero por castigo y con un desprecio casi absoluto por el talento. No en vano estamos en un país que figura en los últimos puestos a nivel mundial en el retorno de la inversión universitaria a la sociedad. En nuestras empresas encajan bien los informáticos, los licenciados en derecho, los contables y los ingenieros, pero los profesionales del mundo de las humanidades y el resto de las ciencias sociales son ninguneados en el mercado de trabajo, convirtiendo el trabajo interdisciplinar en una visión sesgada de la realidad que únicamente contempla el apartado administrativo, financiero y técnico del día a día de la empresa. El lado humano simplemente no cuenta. Es más, cuando cuenta lo hace como coste, como amortización o como resistencia de los empleados ante la adaptación de un sistema.

Ante un planteamiento de desarrollo continuado de la organización es necesario que devolvamos el centro de atención a los trabajadores, que nos fijemos en el talento como auténtico motor de crecimiento y creación de valor. En este sentido, nos importa tanto contar con los mejores, como que estos estén dispuestos a aportar lo mejor de sí mismos para el éxito de la empresa. Además de contar con los trabajadores más habilidosos, necesitaremos también su compromiso y un elevado grado de motivación. Además, tendremos que facilitarles el trabajo, proporcionándoles todas las herramientas necesarias para desarrollar su labor e incluso la formación necesaria para su desarrollo y el de la organización. Por último, hemos de ser capaces de conseguir que él sea consciente que su trabajo sí tiene sentido, que lo que hace es importante para la organización, para su equipo de trabajo y también para él mismo, consiguiendo trasmitir además el plano afectivo de esa labor desarrollada.

Esta labor no es sencilla ya que la adaptación de un trabajador no dependerá tanto de su capacidad técnica, como de su capacidad para adaptarse a una nueva situación; de su habilidad para sobrellevar la tensión, la hipercompetitividad y la presión del puesto; del grado en que pueda manejar los propios niveles de exigencia y de su plasticidad para aprender, tomando prestadas habilidades emocionales que garanticen el resultado óptimo.

Esto entronca directamente con los postulados de Goleman en los que afirma que la inteligencia emocional es la capacidad de las personas para reconocer los propios sentimientos y los de los demás, unida a la capacidad para gestionarlos de una forma positiva. El propio autor agrupa estas capacidades en cinco áreas que define como recepción -lo que podemos incorporar a través de los sentidos-, retención -nuestros recuerdos-, análisis -procesamiento de la información para generar nuevas estrategias-, emisión -trasladar esos planteamientos, incluso cuando este proceso es mental- y control -relacionado con la conciencia de nuestras propias acciones y pensamientos-.

Goleman nos explica que la capacidad intelectual no garantiza el éxito, convirtiéndose únicamente en un factor más dentro del individuo. El éxito o fracaso dependerá de como se articule ese factore con los propios de la inteligencia emocional, siendo esta la que definirá cómo se comporte el individuo en un equipo de trabajo, cómo se relacionará con su entorno, cómo se comunicará, cuál será su capacidad para afrontar nuevas situaciones e incluso cuáles serán sus capacidades de planificación y organización. Dicho de otra forma, el aspecto humano de la empresa, que ha sido ninguneado y obviado sistemáticamente, es la clave para que las organizaciones puedan mirar más allá de la crisis, abandonen la inercia y sean dueñas de su propio futuro.

Flexibilidad frente a flexibilización

Una de las principales preocupaciones en el ámbito de la dirección de personal tiene que ver con las actitudes que la nueva generación de empleados muestra hacia la organización de la que forma parte. La llegada de la generación Y al mercado de trabajo obliga a las empresas a cambiar algunas de sus pautas de funcionamiento si no quiere entrar en una espiral de difícil solución en la que los nuevos empleados no acaban de arraigar y un determinado puesto de trabajo es ocupado por cuatro o cinco personas diferentes en un año.
Lo cierto, es que los nuevos profesionales que han llegado al mercado de trabajo poseen un nivel cultural muy elevado, disponen de un gran talento y además pueden llegar a ser muy eficaces en la realización de sus tareas. Sin embargo, lo cierto es que su actitud hacia el trabajo deja mucho que desear y parece que el éxito de la organización no vaya con ellos. Realmente estamos asistiendo a un cambio de mentalidad en el mercado de trabajo y este es un aspecto que tenemos que cuidar especialmente en un momento como el actual, en el que los errores se pueden llegar a pagar muy caros.
Vivimos un momento de deceleración económica y por ello es tiempo de austeridad y de planificación para que a la vuelta del año próximo, nuestra empresa esté bien posicionada para la nueva época de expansión económica. Por ello, es importante trabajar en la integración de los nuevos profesionales y en el cambio de sus actitudes ya que solo así seremos capaces de atravesar los meses de incertidumbre que tenemos por delante.
La cuestión de fondo reside en contemplar a los nuevos integrantes de nuestro mercado de trabajo y hacer lo que hemos hecho siempre; tratar de motivar a los candidatos para que se decidan por nuestra organización y tratar de fidelizarlos para evitar que pretendan abandonarnos. El quid de la cuestión está en el cómo hacer esto. La nueva generación de trabajadores tiene muy claro que una cosa es su trabajo y otra muy diferente es su vida personal. Por tanto, la conciliación será uno de los elementos más valorados por ellos. Además, son muy sensibles a las injusticias que se suceden en numerosas empresas, especialmente las referidas a la remuneración, por lo que trabajar en un sistema de compensación que tenga en cuenta el rendimiento individual y que al mismo tiempo sea transparente será un buen principio para conseguir que los empleados se planteen que realmente quieren aportar su talento a la organización.
Además, hemos de tener presente que actualmente –ya veremos por cuanto tiempo– un porcentaje muy importante de los empleados altamente cualificados reciben una remuneración similar y en muchos casos inferior a la de los profesionales con escasa cualificación, por lo que la motivación de los empleados altamente cualificados es prácticamente nula. Por ello, ante esta situación, hemos de ser conscientes de que el empleado no está dispuesto a trabajar a cualquier precio y que maneja muy bien la “equidad” de la que nos hablaba Adams, por lo que los principios de justicia y de compensación serán claves para que sus actitudes hacia los objetivos de la organización sean más positivas.
También hemos de ser conscientes de que cada vez los empleados valoran más las medidas de flexibilización laboral, por lo que una adecuada política de conciliación nos permitirá atraer a los mejores candidatos hacia nuestra organización. De hecho, una gran parte de las tareas que realizan los profesionales, las pueden realizar fuera de la oficina. Es más, el principal sentido que tiene el teléfono móvil de empresa o el ordenador portátil es que el empleado pueda ser operativo desde cualquier lugar. Sin embargo, esta operatividad solo es contemplada cuando es la empresa la que obtiene el beneficio, y no el trabajador. Hemos de ser conscientes que en el futuro, solo los trabajadores más eficientes podrán hacer más competitiva nuestra empresa y que solo a base de talento podremos superar la crisis. Por tanto, solo a partir de contemplar al trabajador como un verdadero cliente interno de nuestro trabajo de gestión podremos conseguir que la empresa salga hacia adelante. Ya está bien de preocuparse del absentismo laboral y centrarse en el absentismo presencial –ese que se produce cuando los empleados están chateando, buscando viajes o navegando por internet– , mientras se desdeñan los resultados y la productividad. Es momento de empezar a pensar en una verdadera flexibilidad del trabajo y dejar de pensar en la flexibilización del mercado laboral.
Las empresas se han acostumbrado, quizá malacostumbrado, a que sea muy barato despedir, pero el verdadero coste de no integrar a los trabajadores no está en lo que se le paga al trabajador, sino en lo que cuesta sustituirlo, el talento que se pierde, las horas de formación desperdiciadas y la merma en la calidad de nuestros productos y servicios. Ante esto, las empresas deben ser más flexibles con sus empleados y preocuparse menos de lo caro o barato que resulta despedir. En definitiva, es momento de pensar en el futuro y éste pasa por que el talento quiera jugar en nuestro equipo.

Poca memoria en la nueva empresa

Una de las principales motivaciones para emprender consiste en “librarse” de la tiranía del jefe. Por tanto, cuando un joven talentoso abandona una organización para establecerse por su cuenta, sería más o menos lógico pensar que tratara de crear una organización más participativa, más democrática, más cohesionada y que, después de haber experimentado en carnes propias lo mal que se pasa cuando un trabajador se convierte en el centro de las iras de un líder despótico, trataría de evitar ese tipo de conductas con respecto a sus nuevos empleados. Lejos de esto, asistimos atónitos a una situación en la que los empleados que encuentran una vía de escape en la creación de su propia empresa, lejos de fomentar este tipo de prácticas, repiten en su propia empresa el modelo del que escapaban cuando eran empleados. Y es que, puede que los jóvenes emprendedores tengan talento, puede que el mercado de trabajo les “haya bajado de la parra”, pero lo cierto es que a pesar de que prácticamente todos hablan de calidad, de innovación, de competitividad y de servicio excelente, pocos de ellos tienen asimilado que para ser los mejores hay que empezar por contar con los mejores.

Por mucho empuje que ponga un emprendedor, por muchos clientes que tenga una determinada empresa, por muy saneada que esté en el apartado financiero, una empresa no es más que la suma del talento que tiene su organización y de igual forma que los empresarios cuidan muy mucho a sus clientes, miman hasta el último detalle de su imagen exterior, vigilan al detalle los movimientos de sus cuentas y se preocupan por los últimos avances técnicos que se producen en el sector, una empresa debería preocuparse de los empleados. Serán ellos los que establezcan una relación con el cliente, los que se encarguen de las cuentas, los que proyecten su imagen y, lo más importante, los que tengan las ideas que llevarán a la empresa a crear nuevos valores añadidos que les permitan ampliar su cuota de mercado. En lugar de ello, para la mayor parte de los empresarios, la figura del responsable de personal se limita a un administrador de nóminas sin valor estratégico alguno. Y para muchos, el término gestión de recursos humanos, únicamente tiene que ver con la contratación de los trabajadores -y eso en el mejor de los casos-.

Uno de los mayores problemas que tienen las empresas de nuestro entorno económico reside en que el factor humano es ignorado en la ecuación del éxito organizacional. La gran cantidad de mano de obra y la gran cualificación profesional que presentan los aspirantes han llevado a muchos empresarios a cometer el peor pecado de la gestión: “pensar que los empleados son prescindibles”, “que cualquiera puede hacer ese trabajo”. Es cierto que nuestro mercado de trabajo es rico en conocimientos -el nivel de formación de los desempleados jamás ha sido tan alto como ahora- pero también es cierto que un empleado motivado, con unas actitudes positivas hacia la empresa y que conozca a sus clientes es alguien imprescindible que difícilmente podremos reemplazar.

En el mundo entero llevan años tratando de contratar a los trabajadores versátiles, con ambición, comprometidos con la empresa y que estén dispuestos a llevar la contraria a su jefe cuando se está equivocando. Mientras, en España seguimos anclados en el pasado y únicamente miramos la formación y la experiencia para decidir contratar, únicamente nos fijamos en criterios estéticos a la hora de despedir y pensamos únicamente en el corto plazo cuando confeccionamos las plantillas. La búsqueda del éxito a corto plazo es la que ha dinamitado el mercado financiero de Estados Unidos, que ha arrasado con el crecimiento económico de medio mundo, y también es responsable de la crisis del sector inmobiliario en nuestro país. Quizá debiéramos plantearnos que el corto plazo está muy bien, que los becarios pueden resultarnos muy útiles, que los empleados poco cualificados con bajos sueldos rebajan nuestros costes laborales y que son bastante menos problemáticos los chavales poco ambiciosos que los que esperan crecer al mismo tiempo que la empresa, pero definitivamente, el éxito en el medio plazo es un río que no pasa por ahí. Y lo peor es que gran parte de los nuevos emprendedores lo sabían cuando sufrían en sus propias carnes esa situación.