El liderazgo empieza por uno mismo

julio 14, 2008

Dirección Los estilos de dirección en general y el liderazgo en particular figuran entre los temas más candentes del panorama de la gestión de recursos humanos. Sin embargo, el centro de interés se suele ubicar en el equipo de trabajo, pero ¿el profesional directivo es realmente un líder para sí mismo?.

La respuesta a esta pregunta no la vamos a encontrar en ningún manual, sino en el propio análisis, ya que únicamente ahí se encierra el secreto del auto-liderazgo. A partir del descubrimiento de nuestra forma de ser, de nuestras capacidades, de nuestras actitudes y nuestras expectativas profesionales podremos aceptar y transformar en fortalezas nuestras debilidades, explotando al máximo nuestra potencialidad como ser humano y como profesional.

Esta labor no puede llegar a buen puerto si no somos capaces de desplegar una buena dosis de autocrítica para contemplar no solo esos aspectos en los que sabemos que somos brillantes, sino también aquellos que posiblemente sean menos conocidos para nosotros mismos, aunque no para los demás. Por ello, es crucial escuchar lo que tienen que decirnos las personas que nos rodean. Posiblemente ellos no estén acostumbrados, posiblemente nosotros tampoco hayamos hecho mucho hasta el momento para querer oír lo que tienen que decirnos y probablemente ni siquiera estemos de acuerdo con sus opiniones. Pero escuchar pacientemente y dialogar es una clave para obtener una información más completa de nosotros mismos.

Evidentemente, esa visión externa nunca será tan completa como la que nosotros mismos tenemos, pero sí nos puede dar pistas de lo que realmente somos. A partir de ese proceso de descubrimiento aparecerán ante nosotros un buen número de oportunidades de desarrollo que no podemos dejar pasar. Un auténtico líder se caracteriza por su capacidad para identificar una situación, analizar las estrategias a tomar ante ella y reaccionar, adaptándose a los requerimientos del momento. Además de ser capaz de definir un camino, el líder se define por su vocación de andarlo, por su tendencia a conseguir lo que se ha propuesto y por saber hacer esto sin tener que renunciar a ser él mismo.

En el proceso de convertirnos en líderes para nosotros mismos hemos de ser conscientes de nuestras propias capacidades y nuestras propias limitaciones, con una visión amable pero crítica que nos permita contemplar la importancia de cada decisión, sus repercusiones sobre nuestro futuro y los costes personales asociados a ella.

Hemos dicho que se trata de un proceso, pero lo más interesante es que en la vía del autoliderazgo la meta final es inalcanzable. A pesar de ello, sí existen objetivos intermedios que nos van proporcionando nuevos grados de libertad individual y profesional, en los cuales somos más conscientes de nuestras propias decisiones, gestionamos mejor nuestro tiempo y le otorgamos un valor en función de lo que realmente no está aportando un determinado aspecto, nos permite ser más conscientes de cuáles son nuestras aportaciones al éxito colectivo, al mismo tiempo que nos permite ser más justos con la valoración que hacemos de las aportaciones de los demás, nos permite disponer de más recursos para afrontar las adversidades y ser más consciente de nuestras propias emociones.

La implicación del autoliderazgo en un equipo de trabajo es fundamental. Difícilmente vamos a poder exigir a los demás un grado de compromiso con la organización, que sean consecuentes con las decisiones tomadas, que dispongan de motivación intrínseca, que sean leales con la organización y con sus compañeros y que únicamente realicen críticas constructivas cuando nosotros mismos no aplicamos esos principios en nuestra relación con los demás pero sobretodo, con nosotros mismos.


La dirección, una cuestión de estilo

mayo 12, 2008

La Teoría X-Y de McGregor es todo un clásico al tratar los estilos de dirección. Este autor describió dos formas de actuación de los directivos que provocarían a su vez dos respuestas en sus respectivas plantillas.
Dentro de la Teoría X, el responsable de dirección considera que el ser humano y el trabajo no se llevan bien y por ello las mejores estrategias se centran en supervisar y acotar las responsabilidades de los subordinados. Bajo este paradigma, los empleados necesitarían estar constantemente espoleados para rendir, ya que su falta de ambición y su constante búsqueda de la seguridad, evitan que el individuo asuma voluntariamente cualquier responsabilidad, impiden su implicación en la dinámica de la organización y únicamente el miedo a perder su trabajo o la amenaza de que exista otro profesional mejor cualificado que le dispute el puesto será lo que le proporcione el impulso para rendir al ciento por ciento.

Frente a este modo de entender la realidad, los directivos que se encuadran bajo la Teoría Y consideran que el trabajo es “per se” una fuente de satisfacción para los empleados y, por tanto, tratarán de ofrecer los mejores resultados para la organización. Por ello, la coacción es completamente innecesaria y el compromiso de los trabajadores con los objetivos de la organización es tan natural como el propio trabajo. La motivación es la auténtica protagonista del modelo, ya que si unimos a la motivación intrínseca por realizar el trabajo de una forma adecuada, la que proviene de la consecución de las metas y los objetivos de la organización, nos encontramos con empleados satisfechos y perfectamente alineados con los objetivos de la organización que, además, buscarán nuevas responsabilidades.

Estos dos paradigmas definen a la perfección dos estilos de dirección y también las respuestas que reciben por parte de sus subordinados. Dentro del primer modelo el líder es una figura autoritaria, incapaz de escuchar opiniones de los subordinados y de buscarlas, con una más que dudosa capacidad para delegar funciones. En un principio, este directivo puede tender a desplegar actitudes paternalistas hacia sus empleados, pero el estrés al que se ve sometido y la dudosa valoración de sus colaboradores le lleva a convertirse en un ser irascible que pierde los nervios cuando su equipo no reacciona exactamente como él hubiera deseado. La concepción negativa que hay del trabajador y la nula confianza en la capacidad de los demás le lleva a ser un individuo aislado del resto de la empresa, temido y no respetado, que no tiene un gran conocimiento de lo que ocurre a su alrededor puesto que los empleados le rehuyen.

En contraposición a este estilo de liderazgo, aparece el líder Y que se caracteriza por ser una persona dispuesta a escuchar, que considera el trabajo como algo natural, rodeado de personas capaces a las que ofrece responsabilidad y autonomía para la toma de decisiones. En este paradigma, el líder es capaz de equivocarse sin que pase nada ya que su equipo de trabajo le respeta por lo que es y no por lo que hace. El temor no existe y la comunicación es siempre fluida y positiva. La asertividad sustituye a la coacción como principal herramienta de comunicación y los empleados encuentran un espacio de desarrollo en el que, además, reciben las compensaciones y beneficios derivados de su elevado grado de implicación.

El verdadero problema, siguiendo al autor, reside en que los estilos de liderazgo acaban definiendo como se comportarán los empleados en la organización. Por tanto, ante un jefe X nos encontraremos con empleados X, con una motivación nula hacia el trabajo, que hacen lo mínimo e imprescindible, que se escaquean y tratan de burlar el control, que cumplen órdenes pero no piensan, que inflan el ego del jefe a la cara mientras a la espalda lo ponen de vuelta y media, que no aportan una visión constructiva y creativa de los problemas y que se limitan a hacer lo mínimo exigile. Por el contrario, cuando hay un jefe Y, los subordinados acabarán amando su trabajo, respetando a la organización de la que forman parte y haciendo lo posible para que ésta alcance sus propios objetivos. Los empleados, motivados por el mero hecho de pertenecer a la empresa, se sienten cómodos, sacan lo mejor de sí mismos y disfrutan con ello, se marcan retos que van más allá de las expectativas que ha depositado la organización en ellos y sus resultados son mejores de los esperados.
Indudablemente, muchos de ustedes se pueden haber identificado con uno u otro modelo, considerando que en su entorno de trabajo se da principalmente uno de estos dos estilos de dirección. Sin embargo, lo cierto es la Teoría X-Y de McGregor, si bien ha tenido una influencia decisiva en las empresas durante el último medio siglo, no deja de ser una teoría de los años sesenta. Mientras algunos todavía están tratando de superar la Teoría X -incapaz de dar soluciones a la nueva generación de profesionales de la nueva hornada-, en el mundo, las empresas están mucho más cerca de los planteamientos de William Ouchi, que colocó en los años ochenta el foco de interés sobre la confianza, las relaciones humanas y el fortalecimiento de las relaciones sociales para crear una nueva cultura empresarial.

Este autor, se planteó las diferencias existentes entre las empresas americanas -a las que denominó tipo A- y las japonesas -definidas como Tipo J-. Estas tipologías se contraponían a un nuevo modelo de empresa en la que la participación de los empleados es máxima, en el que el verdadero núcleo de la organización está en las relaciones humanas, y en las que se contempla al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal. Este nuevo tipo de empresa lo denominó Tipo Z y se define porque elementos como la confianza, el trabajo en equipo, la nula rotación en el puesto de trabajo, la toma de decisiones dentro del equipo y unas relaciones interpersonales muy especiales -caracterizadas por confianza, respeto, apoyo, sinceridad y asertividad- que se se conjugan para redefinir el concepto de organización, ofreciendo un rendimiento máximo de los recursos humanos y permitiendo que la verdadera esencia de una organización, el verdadero valor añadido que una compañía puede hacer llegar al mercado, sea el compromiso que la empresa establece con sus empleados… Y lo mejor de todo, según los postulados de Ouchi, cualquier empresa puede transformarse en una empresa tipo Z.


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