Recuperar la confianza

Confianza. Es la palabra maldita que, según la práctica totalidad de economistas, está detrás de la crisis. La falta de confianza del sector bancario, la falta de confianza de las empresas y la falta de confianza de los consumidores. Estamos ante un problema de solución compleja ya que, a pesar de las medidas tomadas por los principales gobiernos del mundo, la liquidez es una cosa y la confianza es algo muy distinta.

Lo cierto es que la pérdida de confianza se produce, en buena medida, por la incertidumbre de la actual situación macroeconómica y porque el “marketing contable” ha hecho mucho daño a muchos y ha aportado beneficios a muy pocos. No pretendemos responder a este tipo de preguntas, pero sí plantear cómo es posible recuperar la confianza en los mercados, en las organizaciones y entre los clientes.

Puede que estemos ante la mayor crisis desde el año 29, pero también contamos con mucha más experiencia en la gestión y aquellas empresas que en lugar de mecanizar sus procesos internos hayan tendido a generar respuestas ante cada situación, estarán en condiciones de mirar con optimismo el futuro.

Estamos ante una situación completamente nueva -al igual que la que hemos vivido a lo largo de los últimos diez años-, nos encontramos ante un panorama macroeconómico desolador -al igual que el experimentado tras la explosión de la burbuja punto com-, y partimos de una situación en la que las empresas no se fían de las empresas -¿y cuándo sí?-. Sin embargo, en otras ocasiones contábamos con la confianza, ese gran aliado para la toma de decisiones que nos lleva a dar ese pasito que separa el movimiento de la inmovilidad. Nuestras empresas están inmóviles, están esperando que pase el chaparrón. Y es precisamente esa espera la que hace cada vez más profundo el abismo.

El contexto económico necesita empresas que se pongan a caminar, que avancen, que den respuestas. Si para ello requieren “confianza”, será cuestión de fabricarla. A menos que alguno de los lectores tenga una fórmula magistral, la única vía que se nos ocurre a nosotros pasa por dejar trabajar el talento y comenzar a evaluar la actual situación del mercado para, a partir de ahí, empezar a definir nuevos objetivos, nuestras estrategias que permitan alcanzarlos y nuevos procesos internos que lleven a nuestra organización a ser más eficaz. En definitiva, se trata de trazar una ruta segura que nos permita atravesar el desierto, esquivando riesgos pero sin renunciar a avanzar.

Hay empresas que han aprendido a aprender, que han permitido que sus equipos tengan la suficiente autonomía para “entender qué están haciendo” y para gestionar sus propios recursos en función de sus necesidades. Este tipo de organizaciones sigue manteniendo la confianza porque su brújula sigue apuntando al norte, incluso cuando el maremoto financiero les ha llevado a estar patas arriba siguen sabiendo cual es su camino, qué dirección han de tomar y qué dificultades encontrarán en el camino. Es posible que tengan que cambiar sus vías de acceso a los objetivos que se habían planteado y es posible que tengan que redefinir los propios objetivos, pero cuentan con la ventaja de saber dónde están y qué dónde quieren llegar… Algo que puede no ser suficiente para no entrar en pérdidas, pero sí lo es para recuperar la confianza y volver a generar una dinámica de crecimiento.

¿Cómo poner el talento de nuestro lado?

Tenemos bastante claro que la clave del éxito de la empresa reside en nuestra capacidad para identificar y retener el talento, aunque no siempre sabemos cómo se hace. Distintos autores coinciden en que entre las claves para evitar que nuestros empleados más capacitados decidan abandonarnos y presenten un grado de motivación muy elevado figuran, además de la seguridad del puesto de trabajo y una retribución acorde a su responsabilidad, una serie de aspectos que tienen más que ver con las compensaciones intangibles que recibe el trabajador.

Estas compensaciones, que podríamos tildar de emocionales, nos van a permitir retener el talento y conseguirán que los empleados “se pongan la camiseta” de la empresa y estén dispuestos a sudarla. Conocer estos aspectos y manejarlos en el seno de la organización se ha convertido en uno de los principales retos de todo responsable de personas en el mundo de la empresa.

El primer aspecto que señalan la mayor parte de los autores como clave de la motivación del personal es la posibilidad real de desarrollo profesional. Este aspecto está relacionado con la seguridad de los empleados. Además de sentirse cómodo en la organización, el trabajador necesita saber que está desarrollando su carrera profesional para que, si en un momento determinado tienen que abandonarla, pueda hacerlo en condiciones ventajosas. En distintas facetas de nuestra vida habremos experimentado la desagradable sensación de sentirnos “cautivos” de una relación personal, de un determinado proveedor de productos o servicios… y por qué no, también de algún empleador. Nadie se siente cómodo cuando no tiene en su mano la posibilidad de decidir sobre su futuro, y garantizar la empleabilidad futura de un empleado es un criterio de satisfacción de primer orden. Los empleados estarán con nosotros porque quieren, no porque no les queda otro remedio.

También relacionado con la seguridad de los empleados, figura la sensación de que las cosas van bien en la compañía y que su proyecto empresarial es sólido. Cuando los trabajadores son conscientes de que su trabajo “va a algún sitio” y que contribuyen a la buena marcha de la organización su sentimiento de pertenencia se incrementa, al igual que su motivación laboral. Además, es una garantía formar parte de una empresa que está haciendo las cosas bien y que tiene muy claro cual es su horizonte en el medio plazo.

Otro elemento central para un empleado consiste en tener una buena relación con sus compañeros y con sus superiores. A partir de esa buena relación, el empleado descubre qué espera la organización de él, conoce sus objetivos -que siempre tienen que ser asumibles al tiempo que exijan un esfuerzo para su consecución-, puede solicitar ayuda y orientación para la correcta realización de sus tareas y el resultado final de su trabajo es satisfactorio tanto para él como para la organización. La relación con su entorno implica también el reconocimiento de su trabajo y la existencia de un buen clima laboral.

La justicia y la coherencia de la empresa a la hora de tomar sus decisiones sobre promociones, compensaciones o reconocimientos es otro de los factores clave para la retención del talento. La percepción de falta de equidad llevará a nuestros empleados a desencantarse con la empresa, lo que es tremendamente negativo ya que puede abandonar nuestro proyecto o reducir sus aportaciones ante la falta de expectativas de reconocimiento.

Por último, hemos de tener muy claro que todos estos factores salen de la investigación de muchos autores, pero que cada persona es un mundo, por lo que la mejor forma de saber que espera el trabajador de nuestra organización es mantener una conversación con él y que el propio empleado nos trasmita sus inquietudes, que sienta la libertad de poder exponer en qué aspectos estamos acertando y en qué aspectos fallamos. En la medida en que seamos capaces de “construir” un puesto de trabajo a medida de nuestro empleado estaremos garantizando su pertenencia a la organización, no sólo en el presente, sino también en el futuro.

Diálogo, la clave para lograr el compromiso

Día tras día leemos informaciones sobre empleados insatisfechos que roban información, que se dedican a procrastinar durante la jornada de trabajo y que convierten el absentismo laboral en un arte. Aunque leamos menos también somos conscientes de que existen empleados que cobran en material de oficina la diferencia de sueldo que piensan que merecen por su trabajo, que aprovechan la menor ocasión para hablar mal de nuestra organización a los clientes y que no están dispuestos a mover un dedo por la empresa. En definitiva, somos conscientes de que el actual mercado de trabajo no ofrece los niveles de vinculación con la empresa que ofrecían los empleados en los años 80 y 90… Y lo más importante, sabemos que esa lealtad es vital para el correcto funcionamiento de las organizaciones.

Es complicado exigir un compromiso a los trabajadores cuando la propia organización no está dispuesta a comprometerse con los trabajadores. Igual que leemos sobre empleados descontentos, leemos sobre despidos masivos, expedientes de regulación de empleo y contratos basura. Esta falta de adaptación entre lo que está dispuesto a ofrecer el mercado de trabajo y lo que está dispuesta a ofrecer la empresa provoca un importante problema de confianza entre ambas partes que acaba trasladándose hasta el cliente, con las lógicas repercusiones negativas que ello tiene.

A pesar de que la flexibilidad laboral y la elevada rotación de la plantilla están en la base de esta situación de desconfianza, los empresarios siguen solicitando nuevas medidas para poder ajustar sus plantillas a cada situación y los empleados siguen sin estar dispuestos a hacer más de lo necesario para cobrar sus nóminas. Este bucle, que parece no tener final, sigue retroalimentándose continuamente. La creciente flexibilidad del mercado de trabajo, unido a las políticas liberalizadoras de la economía europea empeoran las condiciones de trabajo y ante una situación en la que la empresa “no se moja por el empleado”, el trabajador reacciona “evitando complicarse la vida lo más mínimo y aprovecha la mínima ocasión que tiene para cobrarse esa deuda oculta”. Evidentemente, en este contexto, el empresario reclama poder despedir a esos empleados que solo rinden lo justo sin que ello implique un quebrando para la economía de la empresa.

Estamos pues ante una cuestión de confianza y para ello es fundamental que se retome el diálogo entre los trabajadores y los empresarios. Que ambos sean capaces de dibujar una empresa sostenible en el medio plazo y que cualquier paradigma estático sea sustituido por la voluntad de alcanzar acuerdos válidos para ambas partes. Un ejemplo de lo que estamos diciendo lleva años aplicándose en el norte de Europa. El modelo danés se caracteriza por un despido completamente libre lo que permite a los empresarios ajustar sus plantillas a las necesidades de cada momento, ofreciendo un crecimiento de la ocupación tremendo y toda la flexibilidad que siempre han pedido nuestros empresarios. Sin embargo, este modelo se caracteriza también por una prestación por desempleo que es capaz de duplicar o incluso triplicar la que se recibe en España. Los trabajadores en este contexto saben que mañana se pueden quedar en la calle, pero que ello no va a significar que cambie sustancialmente su estilo de vida.

Este ejemplo únicamente pone de manifiesto que es posible encontrar soluciones creativas que nos permitan dotar a los empresarios de la capacidad de reacción suficiente y al mismo tiempo ofrecer niveles de protección elevados. Sin embargo, está por ver que este modelo sea válido en España y también que solucione la percepción que tienen los trabajadores de su importancia para la empresa.

En Dinamarca, donde el despido es libre, el mercado de trabajo se caracteriza por una mayor capacitación de los empleados, por lo que no siempre interesa prescindir de un empleado altamente cualificado si no es absolutamente necesario, mientras que aquí los empleados entran y salen de las empresas cada tres o seis meses, evitando que ese trabajador se convierta en una pieza central para la organización y centrando el beneficio de la empresa en la reducción de costes.

Deberíamos asumir que la flexibilidad es necesaria, pero también hemos de asumir que el trabajo tiene una función social que va más allá de lo que interesa a los empresarios. Así pues, una organización moderna debe compaginar la cacareada flexibilidad con la lealtad hacia la organización, la confianza entre ambos y el fortalecimiento de la economía del conocimiento.

La crisis espera a la vuelta de vacaciones

A lo largo de los últimos años nos hemos ido acostumbrando a que los contratos que finalizan en junio o julio no se renueven y en lugar de ello el empresario emplaza al trabajador a volver en septiembre. Sin embargo, este año puede ser distinto. Muchos de esos hasta septiembre se convertirán en hasta nunca. Al menos así lo ha vaticinado el Avance del Mercado Laboral ­–AML– elaborado por Analistas Financieros Internacionales y la Asociación de Grandes Empresas de Trabajo Temporal.

El cinco por ciento del índice de precios al consumo y la espectacular caída que ha reflejado la demanda de productos y servicios va a provocar que las empresas no tengan más remedio que ajustar sus costes para compensar el descenso de sus ingresos, y en este contexto, el primero en pagar el pato es el empleado que ve como la negociación colectiva –que siempre juega la carta de la subida de salarios por encima de la inflación– se convierte en su peor enemigo para mantener elevadas sus opciones de contar con un puesto de trabajo.

Sin embargo, no podemos caer en el error de echar siempre la culpa al más débil de la cadena y hemos de ser conscientes que aunque hay muchos fuegos, estos no van a afectar a todos los sectores y que, por tanto, no todas las previsiones son tan oscuras.

Según Miguel Ángel Ferández Ordónez, los elevados márgenes empresariales son una explicación mucho más plausible para dar sentido a los últimos repuntes de la inflación que el incremento de los costes laborales. El gobernador del Banco de España asegura que teniendo en cuenta los datos del Instituto Nacional de Estadística del primer trimestre del año, el excedente bruto de explotación aportó 2,8 puntos al deflactor del PIB mientras que la remuneración de los asalariados añadió 1,4 puntos. Por lo tanto, los elevados beneficios de las empresas figuran como principal motivo del incremento de los precios.

Evidentemente, esta lectura no contempla el resto de los focos que han provocado que nuestra economía esté en llamas. Además de la inflación, hemos de tener presente que el origen de la crisis económica –que puede llevarnos a tasas negativas de crecimiento a final de año– se encuentra en la crisis financiera de Estados Unidos, que ha provocado falta de liquidez en las entidades financieras, la crisis inmobiliaria –ocasionada por la explosión de la burbuja gestada a lo largo de la última década-, la crisis de los alimentos y también la escalada de los precios de los combustibles. Como se han encargado de recordarnos distintos medios de comunicación, es la primera vez en la historia que confluyen circunstancias tan negativas en cuatro sectores básicos para la economía.

Precisamente por los nubarrones que se ciernen sobre el horizonte, es momento de empezar a hacer las cosas bien. Y la mejor forma de mantener el equilibrio no es reduciendo costes, sino incrementando los beneficios. Es tiempo de competitividad, de talento, de creación de valor, de saber leer el mercado y de ser mejores que nadie en nuestros procesos internos y no de mano de obra barata y mala calidad en productos y servicios.

También es momento de pensar en fórmulas de compensación que realmente premien a aquellos que aportan su granito de arena a la consecución de los objetivos fijados por la dirección y dejar de incentivar a esos empleados que raramente fallan a su trabajo pero que no aportan gran cosa al éxito.

La negociación de los mecanismos de compensación nos va a permitir ser más justos con los empleados que realmente se merecen un incremento salarial y además nos dará información sobre aquellos que no aportan nada, lo que nos permitirá intervenir para incrementar su rendimiento o incluso para ajustar las plantillas.

Ahí está el quid de la cuestión; durante los años de bonanza económica, las plantillas de muchas organizaciones han ido engordando y este incremento de plantilla no necesariamente ha ido acompañado de un desarrollo de la organización en su conjunto. Es momento de ser críticos, de reencontrarse con los objetivos y hacer un planteamiento serio que nos lleve a identificar con claridad las vías de éxito, los nuevos caminos que debe tomar la organización y plantearse que en este nuevo escenario el despido indiscriminado solo es una salida para aquellas organizaciones que no valoran el talento y serán precisamente esas empresas las primeras en notar la pesada mano de la crisis económica y posiblemente las que sufran las peores consecuencias.

El ser humano, el gran olvidado en la gestión empresarial

Con los datos en la mano podríamos pensar que un artículo sobre gestión de recursos humanos tendría que ir más enfocado al despido, el incremento de las cifras de desempleo, la crisis económica o un análisis sobre el tejido productivo español. En lugar de ello, nos vamos a centrar en algunos aspectos que tienen una importancia crucial para superar la nube negra y comenzar un proceso de desarrollo continuado de la organización.

En la última década hemos asistido a una pérdida de poder adquisitivo de los empleados y esto se debe a la nula preocupación por hacer las cosas bien, por diferenciarse, por disminuir los riesgos y por aprender a trabajar mejor. En lugar de ello, muchas empresas se han dedicado a nadar a favor de corriente, ganando dinero por castigo y con un desprecio casi absoluto por el talento. No en vano estamos en un país que figura en los últimos puestos a nivel mundial en el retorno de la inversión universitaria a la sociedad. En nuestras empresas encajan bien los informáticos, los licenciados en derecho, los contables y los ingenieros, pero los profesionales del mundo de las humanidades y el resto de las ciencias sociales son ninguneados en el mercado de trabajo, convirtiendo el trabajo interdisciplinar en una visión sesgada de la realidad que únicamente contempla el apartado administrativo, financiero y técnico del día a día de la empresa. El lado humano simplemente no cuenta. Es más, cuando cuenta lo hace como coste, como amortización o como resistencia de los empleados ante la adaptación de un sistema.

Ante un planteamiento de desarrollo continuado de la organización es necesario que devolvamos el centro de atención a los trabajadores, que nos fijemos en el talento como auténtico motor de crecimiento y creación de valor. En este sentido, nos importa tanto contar con los mejores, como que estos estén dispuestos a aportar lo mejor de sí mismos para el éxito de la empresa. Además de contar con los trabajadores más habilidosos, necesitaremos también su compromiso y un elevado grado de motivación. Además, tendremos que facilitarles el trabajo, proporcionándoles todas las herramientas necesarias para desarrollar su labor e incluso la formación necesaria para su desarrollo y el de la organización. Por último, hemos de ser capaces de conseguir que él sea consciente que su trabajo sí tiene sentido, que lo que hace es importante para la organización, para su equipo de trabajo y también para él mismo, consiguiendo trasmitir además el plano afectivo de esa labor desarrollada.

Esta labor no es sencilla ya que la adaptación de un trabajador no dependerá tanto de su capacidad técnica, como de su capacidad para adaptarse a una nueva situación; de su habilidad para sobrellevar la tensión, la hipercompetitividad y la presión del puesto; del grado en que pueda manejar los propios niveles de exigencia y de su plasticidad para aprender, tomando prestadas habilidades emocionales que garanticen el resultado óptimo.

Esto entronca directamente con los postulados de Goleman en los que afirma que la inteligencia emocional es la capacidad de las personas para reconocer los propios sentimientos y los de los demás, unida a la capacidad para gestionarlos de una forma positiva. El propio autor agrupa estas capacidades en cinco áreas que define como recepción -lo que podemos incorporar a través de los sentidos-, retención -nuestros recuerdos-, análisis -procesamiento de la información para generar nuevas estrategias-, emisión -trasladar esos planteamientos, incluso cuando este proceso es mental- y control -relacionado con la conciencia de nuestras propias acciones y pensamientos-.

Goleman nos explica que la capacidad intelectual no garantiza el éxito, convirtiéndose únicamente en un factor más dentro del individuo. El éxito o fracaso dependerá de como se articule ese factore con los propios de la inteligencia emocional, siendo esta la que definirá cómo se comporte el individuo en un equipo de trabajo, cómo se relacionará con su entorno, cómo se comunicará, cuál será su capacidad para afrontar nuevas situaciones e incluso cuáles serán sus capacidades de planificación y organización. Dicho de otra forma, el aspecto humano de la empresa, que ha sido ninguneado y obviado sistemáticamente, es la clave para que las organizaciones puedan mirar más allá de la crisis, abandonen la inercia y sean dueñas de su propio futuro.

La toma de decisiones en equipo

Tanto si se trata de elegir las vacaciones, como la compra de un vehículo o incluso una simple decisión sobre las cortinas de la casa implican un proceso de toma de decisiones más o menos complicado. El número de integrantes en ese proceso de toma de decisión, así como el grado de información que disponemos en cada momento y las posibilidades que proporciona cada elección son elementos muy a tener en cuenta.

Todos hemos “sufrido” en más de una ocasión las consecuencias de decisiones ajenas y sabemos que es fácil “descubrir” cuando son erróneas y que es más sencillo incluso admitir la equivocación cuando no hemos sido partícipes de ella. También sabemos que nos resulta mucho más sencillo sentirnos cómodos cuando sí hemos sido partícipes del proceso de toma de decisión y es más, frases como “si me parece bien, pero me lo podías haber consultado antes” son cotidianas.

Al trasladar esta situación al mundo de la empresa y en el contexto actual, se hace especialmente importante la participación de los empleados. Es muy rara una decisión que pueda tomar una organización y que no afecte de una u otra forma a la dinámica cotidiana de los empleados. Da igual si se tratan de decisiones estratégicas o puntuales, si afectan a toda la plantilla o a unos cuantos o si suponen un cambio radical o una modificación nimia de los procesos internos. Absolutamente todas las decisiones tienen un impacto sobre el futuro de la organización y sobre los integrantes de la misma, por lo que es conveniente evitar esa situación de descontento que casi siempre provocan las decisiones impuestas.

Desgraciadamente en las empresas españolas estamos acostumbrados a los gerentes que llevan la empresa como si fueran sus “ranchitos”, sin contar con nadie y sin trasmitir ninguna información. Sin embargo, son muy raras las situaciones en las que este tipo de políticas pueden funcionar adecuadamente. Por lo general, las organizaciones en las que un solo individuo toma las decisiones de forma completamente autónoma se benefician de la rapidez en la toma de decisiones. El problema de las decisiones individuales reside en que no siempre se dispone de una visión global de la situación, de toda la información necesaria para que la alternativa elegida sea la más beneficiosa y, lo que es más complicado, la responsabilidad de la ejecución recae sobre otras personas por lo que, en caso de producirse un fallo en las previsiones, la responsabilidad del fracaso no recae sobre el responsable de la decisión, sino sobre el empleado que la ha ejecutado.

Una buena opción frente a esta situación se encuentra en establecer un pequeño intervalo de consultas, donde el responsable de tomar la decisión recaba nueva información, tantea a sus empleados, les invita a proporcionar ideas o nuevas orientaciones, asume que la responsabilidad es suya pero fomenta la participación -siempre teniendo presentes cuáles son los objetivos marcados-, y por último, comparte con todos su decisión. Al igual que en el caso anterior, este proceso de toma de decisiones aporta muchísima flexibilidad pero a diferencia del anterior, minimiza la posibilidad de error y no traslada a los empleados la percepción de que ellos no cuentan.

Frente a los dos modelos anteriores, podemos encontrarnos con una tercera vía. En este caso el responsable de la toma de decisiones reunirá a todos los implicados en este proceso de toma de decisión, expondrá los motivos que impulsan a intervenir y conjuntamente con su equipo definirán los objetivos. Una vez hecho esto, entre todos trazarán las estrategias y reasignarán las responsabilidad y compromisos que cada uno debe asumir en la nueva situación. Esta situación es la ideal para la mayor parte de las empresas y ante situaciones de fuertes cambios ya que nos permite recopilar toda la información necesaria al tiempo que ofrece la oportunidad de decidir a cada implicado. A pesar de ser un sistema de toma de decisiones bastante lento, es uno de los más adecuados cuando el volumen de información a manejar es muy elevado ya que cada responsable de área ofrecerá un visión de la realidad y por tanto, la nueva orientación tendrá una percepción más completa de lo que realmente está ocurriendo en el mercado.

El hecho de implicar a sus empleados en el proceso de toma de decisiones de la organización es fundamental para el éxito de la organización. Por lo general, los empleadores se quejan de la falta de eficiencia y rendimiento de los trabajadores. ¿Se ha preguntado por qué es esto así?, ¿se ha planteado que ellos no rinden porque no se identifican con la dirección que les han dicho que deben tomar?, ¿ha pensado que quizá es necesario que usted se plantee cómo reaccionaría ante esas decisiones impuestas?. Esta decisión es suya… y si acierta quizá sea la última que tenga que tomar en solitario.

La comunicación como arma ante la deceleración

La comunicación explica el ochenta por ciento de los problemas de relación interpersonal. Con este dato como punto de partida deberíamos tener muy claro que potenciarla debería ser una de nuestras prioridades. En este sentido, una de las principales prioridades de cualquier profesional con responsabilidad en la gestión de la empresa debería ser generar los canales adecuados para que la información llegue en todo momento a todos los trabajadores involucrados en un determinado proyecto.

En la medida que seamos capaces de “integrar” la gestión de la comunicación entre las prioridades de la empresa, comenzaremos a notar una serie de beneficios, entre los que figuran la reducción de las duplicidades en la realización de tareas, la corrección de errores en la ejecución, una sensible mejora en el nivel motivacional de la plantilla y un incremento en la calidad general de los procesos internos.

Sin embargo, en lugar de esta función de fomentar la transparencia en el seno de la organización, su principal actividad consiste en ponerle puertas al campo, tratando de evitar que los empleados tengan toda la información y aferrándose al viejo tópico de que “la información es poder”, tratar de consolidar su posición al frente de la organización a base de convertirse en empleados imprescindibles para la realización de sus tareas. Hemos de recordar que el buen líder es aquel que trabaja para ser prescindible, aquel que comparte su información y trata de extender sus conocimientos entre sus “compañeros” de trabajo y el que fomenta la participación. Evidentemente, todos estos rasgos diferenciales del líder, se apoyan en unas capacidades indudables de comunicación y en su capacidad para desterrar “el miedo a que le quiten la poltrona”, sustituyendo éste por su vocación de ser miembro de un equipo de trabajo en el que nadie sea indispensable… excepto el propio equipo.

En un contexto como el actual, en el que las dificultades económicas son el pan nuestro de cada día para muchas empresas, la comunicación tiene una importancia, si cabe más grande, ya que el “miedo a perder el sustento” se ha instalado entre los trabajadores, haciendo que pierdan de vista los objetivos de la organización y que se piense más “en salvar los muebles” que en desarrollar adecuadamente las tareas. Estamos pues en una situación excelente para los cotilleos y los rumores. Así pues, es el momento de decidir si queremos seguir siendo paternalistas con nuestros empleados, si mantenemos la venda que tienen en los ojos y dejamos que el rumor se convierta en el “principal canal de comunicación de nuestra empresa” o si por el contrario somos lo suficientemente valientes como para “comunicar” cuál es la situación de la empresa, cuáles son los objetivos de la organización en este contexto de incertidumbre y qué esperamos de cada equipo de trabajo o de cada individuo. Y, por supuesto, también que pueden esperar de la empresa.
Aunque le cueste creerlo, un empleado siempre valorará más una mala noticia que no tener ninguna y que cada día aparezcan nuevos rumores sobre su futuro.

Como hemos señalado al comienzo de este artículo, la comunicación es esencial para el buen funcionamiento de la implantación de cualquier estrategia y estamos en un momento especialmente sensible en el que del éxito en esa implantación dependerá que nuestra empresa supere la crisis o se quede en el camino. El éxito nunca se consigue en solitario y ahora más que nunca necesitamos que nuestros empleados estén alineados con los objetivos de la empresa y, para ello, es vital que los trabajadores sepan qué se va a implantar y qué esperamos de ellos.

La descentralización de los centros de toma de decisiones, la creación de canales de comunicación que permitan que cada integrante disponga de la información que necesita en el momento que la necesita y que ésta llegue de la forma idónea para cada integrante de nuestra organización es la única garantía que tenemos para dar una respuesta ante los requerimientos que encontramos en el actual mercado. Cuanto más rápidos seamos en “interpretar” el mercado, más rápidos seremos en proporcionar soluciones y, por tanto, más probabilidades de éxito tendrá nuestra organización.

Es momento de desprenderse de los viejos tópicos que afirman que “¿por qué voy a cambiar si siempre he hecho las cosas así y me ha ido bien?” para darle la mano a un nuevo paradigma en el que el éxito pasado no garantiza el éxito presente y mucho menos el futuro. Si realmente deseamos apostar por la competitividad, es necesario aparcar las viejas dinámicas que podían funcionar en un momento en el que las empresas “ganaban dinero por castigo” y empezar a gestionar el conocimiento… Y esto no es otra cosa que transformar en un activo de nuestra organización la capacidad intelectual de nuestros empleados. ¿Se le ocurre alguna forma de hacer esto sin una comunicación adecuada?.

Flexibilidad frente a flexibilización

Una de las principales preocupaciones en el ámbito de la dirección de personal tiene que ver con las actitudes que la nueva generación de empleados muestra hacia la organización de la que forma parte. La llegada de la generación Y al mercado de trabajo obliga a las empresas a cambiar algunas de sus pautas de funcionamiento si no quiere entrar en una espiral de difícil solución en la que los nuevos empleados no acaban de arraigar y un determinado puesto de trabajo es ocupado por cuatro o cinco personas diferentes en un año.
Lo cierto, es que los nuevos profesionales que han llegado al mercado de trabajo poseen un nivel cultural muy elevado, disponen de un gran talento y además pueden llegar a ser muy eficaces en la realización de sus tareas. Sin embargo, lo cierto es que su actitud hacia el trabajo deja mucho que desear y parece que el éxito de la organización no vaya con ellos. Realmente estamos asistiendo a un cambio de mentalidad en el mercado de trabajo y este es un aspecto que tenemos que cuidar especialmente en un momento como el actual, en el que los errores se pueden llegar a pagar muy caros.
Vivimos un momento de deceleración económica y por ello es tiempo de austeridad y de planificación para que a la vuelta del año próximo, nuestra empresa esté bien posicionada para la nueva época de expansión económica. Por ello, es importante trabajar en la integración de los nuevos profesionales y en el cambio de sus actitudes ya que solo así seremos capaces de atravesar los meses de incertidumbre que tenemos por delante.
La cuestión de fondo reside en contemplar a los nuevos integrantes de nuestro mercado de trabajo y hacer lo que hemos hecho siempre; tratar de motivar a los candidatos para que se decidan por nuestra organización y tratar de fidelizarlos para evitar que pretendan abandonarnos. El quid de la cuestión está en el cómo hacer esto. La nueva generación de trabajadores tiene muy claro que una cosa es su trabajo y otra muy diferente es su vida personal. Por tanto, la conciliación será uno de los elementos más valorados por ellos. Además, son muy sensibles a las injusticias que se suceden en numerosas empresas, especialmente las referidas a la remuneración, por lo que trabajar en un sistema de compensación que tenga en cuenta el rendimiento individual y que al mismo tiempo sea transparente será un buen principio para conseguir que los empleados se planteen que realmente quieren aportar su talento a la organización.
Además, hemos de tener presente que actualmente –ya veremos por cuanto tiempo– un porcentaje muy importante de los empleados altamente cualificados reciben una remuneración similar y en muchos casos inferior a la de los profesionales con escasa cualificación, por lo que la motivación de los empleados altamente cualificados es prácticamente nula. Por ello, ante esta situación, hemos de ser conscientes de que el empleado no está dispuesto a trabajar a cualquier precio y que maneja muy bien la “equidad” de la que nos hablaba Adams, por lo que los principios de justicia y de compensación serán claves para que sus actitudes hacia los objetivos de la organización sean más positivas.
También hemos de ser conscientes de que cada vez los empleados valoran más las medidas de flexibilización laboral, por lo que una adecuada política de conciliación nos permitirá atraer a los mejores candidatos hacia nuestra organización. De hecho, una gran parte de las tareas que realizan los profesionales, las pueden realizar fuera de la oficina. Es más, el principal sentido que tiene el teléfono móvil de empresa o el ordenador portátil es que el empleado pueda ser operativo desde cualquier lugar. Sin embargo, esta operatividad solo es contemplada cuando es la empresa la que obtiene el beneficio, y no el trabajador. Hemos de ser conscientes que en el futuro, solo los trabajadores más eficientes podrán hacer más competitiva nuestra empresa y que solo a base de talento podremos superar la crisis. Por tanto, solo a partir de contemplar al trabajador como un verdadero cliente interno de nuestro trabajo de gestión podremos conseguir que la empresa salga hacia adelante. Ya está bien de preocuparse del absentismo laboral y centrarse en el absentismo presencial –ese que se produce cuando los empleados están chateando, buscando viajes o navegando por internet– , mientras se desdeñan los resultados y la productividad. Es momento de empezar a pensar en una verdadera flexibilidad del trabajo y dejar de pensar en la flexibilización del mercado laboral.
Las empresas se han acostumbrado, quizá malacostumbrado, a que sea muy barato despedir, pero el verdadero coste de no integrar a los trabajadores no está en lo que se le paga al trabajador, sino en lo que cuesta sustituirlo, el talento que se pierde, las horas de formación desperdiciadas y la merma en la calidad de nuestros productos y servicios. Ante esto, las empresas deben ser más flexibles con sus empleados y preocuparse menos de lo caro o barato que resulta despedir. En definitiva, es momento de pensar en el futuro y éste pasa por que el talento quiera jugar en nuestro equipo.

El talento, un factor de diferenciación

Son muchas las empresas que han apostado por la tecnología como principal elemento de diferenciación de la competencia. Otras se han apoyado en la optimización de sus procesos internos y también hay organizaciones que han confiado en realizar fuertes inversiones en I+D+i. Sin embargo, ninguno de estos elementos por sí solo servirá para hacer más competitiva a una organización si no cuenta con un elemento que, por sí mismo, ha demostrado ser el principal argumento con el que cuenta una empresa para establecer la diferenciación necesaria frente a la competencia. Nos referimos al talento de sus recursos humanos, entendiendo éste como la capacidad de llevar a cabo las tareas de una forma claramente más eficaz que la media.
Cuando ponemos los ojos en el talento de la organización, el resto de los elementos parecen tomar un sentido que por sí mismos no tienen. Es en ese momento cuando la tecnología es clave para aportar eficacia, cuando la optimización de procesos nos lleva a mejorar la cuenta de resultados y cuando la inversión en I+D+i nos convierte en una empresa única e inimitable.
En cualquier caso, no es suficiente con plantearse que el talento es importante y contar con él dentro de la organización. Además, tendremos que conseguir alinearlo con los objetivos de la organización ya que sin una adecuada dirección, ese talento no servirá de nada. Otro elemento a tener en cuenta consiste en crear un espacio de trabajo adecuado para que ese talento pueda desarrollarse y contar con la autonomía necesaria en la toma de decisiones para que se traduzca en ese factor diferencial que deseamos para la empresa.

También es necesario integrar ese talento en un equipo de trabajo, tratando de conseguir que la suma de todos los talentos de la organización sea superior a la que posee cada trabajador por su cuenta. Dicho de otra forma, hemos de crear equipos de trabajo capaces de tomar sus propias decisiones, en los que cada individuo complemente a sus compañeros, en el que no exista nadie imprescindible y en el que existan canales de comunicación que permitan un tránsito fluido y organizado de la información de forma que permita establecer sinergias entre las personas que integran ese equipo para conseguir un rendimiento grupal que exceda al que presentaría cada uno de los empleados de forma individual.

Desde un punto de vista práctico, podría resultar muy complicado llevar a cabo esta idea. Evidentemente, el mercado de trabajo no está repleto de «ronaldinhos» dispuestos a ofrecer su magia balompédica a nuestra organización.

Tampoco parece que la colaboración como principio de organización esté demasiado extendida entre nuestras empresas y eso de que la información circule libremente por una organización suena casi a ciencia-ficción en nuestro tejido empresarial. Sin embargo, y por muy extraño que nos pueda parecer, todas las organizaciones –y digo todas– tienen en sus filas auténticos «talentos»; personas capaces de hacer «algo» mucho mejor que la mayor parte de las personas.
Otra cuestión será si eso que hacen mejor que nadie está siendo rentable para la empresa, si ese profesional está en el sitio adecuado o si encuentra los principios y valores organizacionales adecuados para convertir ese talento en un factor de diferenciación para nuestro modelo de negocio. Así pues, la evaluación de las capacidades de los empleados será un primer paso en nuestra misión de conseguir gestionar el talento de una organización. A partir de ahí, tendremos que «hablar» con los empleados y tratar de alinear sus objetivos con los de la organización, potenciando aquellas facetas que mejor encajen en la cultura de nuestra organización y en las propias dinámicas internas de cada equipo de trabajo.

Aunque pueda parecer extremadamente complicado, identificar el talento no sólo es posible, sino que en muchos casos incluso somos conscientes de dónde reside. Sin embargo, no hemos comenzado a gestionarlo, y la gestión del talento no es otra cosa que establecer un diálogo en el que elementos como el desarrollo personal y profesional, los objetivos de la organización y los del profesional, la confianza entre las partes y la construcción de equipos de trabajo apoyados en la calidad y el tránsito libre de información sean los pilares, y dónde todos estos elementos estén apuntando a un objetivo común, perfectamente identificado y definido. Evidentemente, el primer paso será encontrar el talento y ésto, a pesar de lo que piensan muchos, no es lo mismo que «contratar experiencia», «contar con profesionales que poseen un gran cartel» o «ceder responsabilidades sin ceder autonomía».

Para encontrar el talento dentro de nuestra organización, primero hemos de saber qué estamos buscando y qué estamos dispuestos a hacer nosotros como responsables de personal para que ese talento se ponga a trabajar. Puede que todo esto sea para muchos como buscar una aguja en un pajar, pero nuestras empresas están llenas de «ronaldinhos» que siguen viendo el reajuste de la economía española desde la grada y en muchos casos, están esperando que alguien les de una excusa para saltar al campo para demostrar su talento.

Poca memoria en la nueva empresa

Una de las principales motivaciones para emprender consiste en “librarse” de la tiranía del jefe. Por tanto, cuando un joven talentoso abandona una organización para establecerse por su cuenta, sería más o menos lógico pensar que tratara de crear una organización más participativa, más democrática, más cohesionada y que, después de haber experimentado en carnes propias lo mal que se pasa cuando un trabajador se convierte en el centro de las iras de un líder despótico, trataría de evitar ese tipo de conductas con respecto a sus nuevos empleados. Lejos de esto, asistimos atónitos a una situación en la que los empleados que encuentran una vía de escape en la creación de su propia empresa, lejos de fomentar este tipo de prácticas, repiten en su propia empresa el modelo del que escapaban cuando eran empleados. Y es que, puede que los jóvenes emprendedores tengan talento, puede que el mercado de trabajo les “haya bajado de la parra”, pero lo cierto es que a pesar de que prácticamente todos hablan de calidad, de innovación, de competitividad y de servicio excelente, pocos de ellos tienen asimilado que para ser los mejores hay que empezar por contar con los mejores.

Por mucho empuje que ponga un emprendedor, por muchos clientes que tenga una determinada empresa, por muy saneada que esté en el apartado financiero, una empresa no es más que la suma del talento que tiene su organización y de igual forma que los empresarios cuidan muy mucho a sus clientes, miman hasta el último detalle de su imagen exterior, vigilan al detalle los movimientos de sus cuentas y se preocupan por los últimos avances técnicos que se producen en el sector, una empresa debería preocuparse de los empleados. Serán ellos los que establezcan una relación con el cliente, los que se encarguen de las cuentas, los que proyecten su imagen y, lo más importante, los que tengan las ideas que llevarán a la empresa a crear nuevos valores añadidos que les permitan ampliar su cuota de mercado. En lugar de ello, para la mayor parte de los empresarios, la figura del responsable de personal se limita a un administrador de nóminas sin valor estratégico alguno. Y para muchos, el término gestión de recursos humanos, únicamente tiene que ver con la contratación de los trabajadores -y eso en el mejor de los casos-.

Uno de los mayores problemas que tienen las empresas de nuestro entorno económico reside en que el factor humano es ignorado en la ecuación del éxito organizacional. La gran cantidad de mano de obra y la gran cualificación profesional que presentan los aspirantes han llevado a muchos empresarios a cometer el peor pecado de la gestión: “pensar que los empleados son prescindibles”, “que cualquiera puede hacer ese trabajo”. Es cierto que nuestro mercado de trabajo es rico en conocimientos -el nivel de formación de los desempleados jamás ha sido tan alto como ahora- pero también es cierto que un empleado motivado, con unas actitudes positivas hacia la empresa y que conozca a sus clientes es alguien imprescindible que difícilmente podremos reemplazar.

En el mundo entero llevan años tratando de contratar a los trabajadores versátiles, con ambición, comprometidos con la empresa y que estén dispuestos a llevar la contraria a su jefe cuando se está equivocando. Mientras, en España seguimos anclados en el pasado y únicamente miramos la formación y la experiencia para decidir contratar, únicamente nos fijamos en criterios estéticos a la hora de despedir y pensamos únicamente en el corto plazo cuando confeccionamos las plantillas. La búsqueda del éxito a corto plazo es la que ha dinamitado el mercado financiero de Estados Unidos, que ha arrasado con el crecimiento económico de medio mundo, y también es responsable de la crisis del sector inmobiliario en nuestro país. Quizá debiéramos plantearnos que el corto plazo está muy bien, que los becarios pueden resultarnos muy útiles, que los empleados poco cualificados con bajos sueldos rebajan nuestros costes laborales y que son bastante menos problemáticos los chavales poco ambiciosos que los que esperan crecer al mismo tiempo que la empresa, pero definitivamente, el éxito en el medio plazo es un río que no pasa por ahí. Y lo peor es que gran parte de los nuevos emprendedores lo sabían cuando sufrían en sus propias carnes esa situación.