¿Cómo poner el talento de nuestro lado?

Tenemos bastante claro que la clave del éxito de la empresa reside en nuestra capacidad para identificar y retener el talento, aunque no siempre sabemos cómo se hace. Distintos autores coinciden en que entre las claves para evitar que nuestros empleados más capacitados decidan abandonarnos y presenten un grado de motivación muy elevado figuran, además de la seguridad del puesto de trabajo y una retribución acorde a su responsabilidad, una serie de aspectos que tienen más que ver con las compensaciones intangibles que recibe el trabajador.

Estas compensaciones, que podríamos tildar de emocionales, nos van a permitir retener el talento y conseguirán que los empleados “se pongan la camiseta” de la empresa y estén dispuestos a sudarla. Conocer estos aspectos y manejarlos en el seno de la organización se ha convertido en uno de los principales retos de todo responsable de personas en el mundo de la empresa.

El primer aspecto que señalan la mayor parte de los autores como clave de la motivación del personal es la posibilidad real de desarrollo profesional. Este aspecto está relacionado con la seguridad de los empleados. Además de sentirse cómodo en la organización, el trabajador necesita saber que está desarrollando su carrera profesional para que, si en un momento determinado tienen que abandonarla, pueda hacerlo en condiciones ventajosas. En distintas facetas de nuestra vida habremos experimentado la desagradable sensación de sentirnos “cautivos” de una relación personal, de un determinado proveedor de productos o servicios… y por qué no, también de algún empleador. Nadie se siente cómodo cuando no tiene en su mano la posibilidad de decidir sobre su futuro, y garantizar la empleabilidad futura de un empleado es un criterio de satisfacción de primer orden. Los empleados estarán con nosotros porque quieren, no porque no les queda otro remedio.

También relacionado con la seguridad de los empleados, figura la sensación de que las cosas van bien en la compañía y que su proyecto empresarial es sólido. Cuando los trabajadores son conscientes de que su trabajo “va a algún sitio” y que contribuyen a la buena marcha de la organización su sentimiento de pertenencia se incrementa, al igual que su motivación laboral. Además, es una garantía formar parte de una empresa que está haciendo las cosas bien y que tiene muy claro cual es su horizonte en el medio plazo.

Otro elemento central para un empleado consiste en tener una buena relación con sus compañeros y con sus superiores. A partir de esa buena relación, el empleado descubre qué espera la organización de él, conoce sus objetivos -que siempre tienen que ser asumibles al tiempo que exijan un esfuerzo para su consecución-, puede solicitar ayuda y orientación para la correcta realización de sus tareas y el resultado final de su trabajo es satisfactorio tanto para él como para la organización. La relación con su entorno implica también el reconocimiento de su trabajo y la existencia de un buen clima laboral.

La justicia y la coherencia de la empresa a la hora de tomar sus decisiones sobre promociones, compensaciones o reconocimientos es otro de los factores clave para la retención del talento. La percepción de falta de equidad llevará a nuestros empleados a desencantarse con la empresa, lo que es tremendamente negativo ya que puede abandonar nuestro proyecto o reducir sus aportaciones ante la falta de expectativas de reconocimiento.

Por último, hemos de tener muy claro que todos estos factores salen de la investigación de muchos autores, pero que cada persona es un mundo, por lo que la mejor forma de saber que espera el trabajador de nuestra organización es mantener una conversación con él y que el propio empleado nos trasmita sus inquietudes, que sienta la libertad de poder exponer en qué aspectos estamos acertando y en qué aspectos fallamos. En la medida en que seamos capaces de “construir” un puesto de trabajo a medida de nuestro empleado estaremos garantizando su pertenencia a la organización, no sólo en el presente, sino también en el futuro.

El ser humano, el gran olvidado en la gestión empresarial

Con los datos en la mano podríamos pensar que un artículo sobre gestión de recursos humanos tendría que ir más enfocado al despido, el incremento de las cifras de desempleo, la crisis económica o un análisis sobre el tejido productivo español. En lugar de ello, nos vamos a centrar en algunos aspectos que tienen una importancia crucial para superar la nube negra y comenzar un proceso de desarrollo continuado de la organización.

En la última década hemos asistido a una pérdida de poder adquisitivo de los empleados y esto se debe a la nula preocupación por hacer las cosas bien, por diferenciarse, por disminuir los riesgos y por aprender a trabajar mejor. En lugar de ello, muchas empresas se han dedicado a nadar a favor de corriente, ganando dinero por castigo y con un desprecio casi absoluto por el talento. No en vano estamos en un país que figura en los últimos puestos a nivel mundial en el retorno de la inversión universitaria a la sociedad. En nuestras empresas encajan bien los informáticos, los licenciados en derecho, los contables y los ingenieros, pero los profesionales del mundo de las humanidades y el resto de las ciencias sociales son ninguneados en el mercado de trabajo, convirtiendo el trabajo interdisciplinar en una visión sesgada de la realidad que únicamente contempla el apartado administrativo, financiero y técnico del día a día de la empresa. El lado humano simplemente no cuenta. Es más, cuando cuenta lo hace como coste, como amortización o como resistencia de los empleados ante la adaptación de un sistema.

Ante un planteamiento de desarrollo continuado de la organización es necesario que devolvamos el centro de atención a los trabajadores, que nos fijemos en el talento como auténtico motor de crecimiento y creación de valor. En este sentido, nos importa tanto contar con los mejores, como que estos estén dispuestos a aportar lo mejor de sí mismos para el éxito de la empresa. Además de contar con los trabajadores más habilidosos, necesitaremos también su compromiso y un elevado grado de motivación. Además, tendremos que facilitarles el trabajo, proporcionándoles todas las herramientas necesarias para desarrollar su labor e incluso la formación necesaria para su desarrollo y el de la organización. Por último, hemos de ser capaces de conseguir que él sea consciente que su trabajo sí tiene sentido, que lo que hace es importante para la organización, para su equipo de trabajo y también para él mismo, consiguiendo trasmitir además el plano afectivo de esa labor desarrollada.

Esta labor no es sencilla ya que la adaptación de un trabajador no dependerá tanto de su capacidad técnica, como de su capacidad para adaptarse a una nueva situación; de su habilidad para sobrellevar la tensión, la hipercompetitividad y la presión del puesto; del grado en que pueda manejar los propios niveles de exigencia y de su plasticidad para aprender, tomando prestadas habilidades emocionales que garanticen el resultado óptimo.

Esto entronca directamente con los postulados de Goleman en los que afirma que la inteligencia emocional es la capacidad de las personas para reconocer los propios sentimientos y los de los demás, unida a la capacidad para gestionarlos de una forma positiva. El propio autor agrupa estas capacidades en cinco áreas que define como recepción -lo que podemos incorporar a través de los sentidos-, retención -nuestros recuerdos-, análisis -procesamiento de la información para generar nuevas estrategias-, emisión -trasladar esos planteamientos, incluso cuando este proceso es mental- y control -relacionado con la conciencia de nuestras propias acciones y pensamientos-.

Goleman nos explica que la capacidad intelectual no garantiza el éxito, convirtiéndose únicamente en un factor más dentro del individuo. El éxito o fracaso dependerá de como se articule ese factore con los propios de la inteligencia emocional, siendo esta la que definirá cómo se comporte el individuo en un equipo de trabajo, cómo se relacionará con su entorno, cómo se comunicará, cuál será su capacidad para afrontar nuevas situaciones e incluso cuáles serán sus capacidades de planificación y organización. Dicho de otra forma, el aspecto humano de la empresa, que ha sido ninguneado y obviado sistemáticamente, es la clave para que las organizaciones puedan mirar más allá de la crisis, abandonen la inercia y sean dueñas de su propio futuro.

Un compromiso en dos direcciones

El desarrollo urbano y el volumen creciente de personas que viven en las grandes ciudades ha ocasionado que el individualismo extremo se halla instalado en sus vidas. Cuando ese individualismo únicamente se refiere a la vida personal de cada uno, no supone mayor obstáculo ya que al fin y al cabo no deja de ser una opción personal. El problema se nos presenta cuando aparece en el seno de nuestra organización. Una empresa, por definición, es un conjunto de personas que comparten unos mismos fines, unos mismos objetivos, un mismo espacio e idénticos recursos. Al aparecer estos individuos para los que únicamente existen sus intereses y sus propios objetivos, el conflicto no se hará esperar.

Al llevar al extremo ese individualismo, el equipo de trabajo se diluye ante los méritos individuales y, en este contexto, el éxito organizacional es una misión imposible. Lejos de atajar el problema, muchos gerentes de personal lo incentivan, premiando el logro individual frente al logro colectivo, mirando únicamente los resultados y no los procesos de trabajo y, por ello, el conflicto latente sigue incrementando la presión a la que somete a los individuos que ven como cada día que pasa, la organización pierde su significado.

Si realmente queremos manejar esta situación, existen un gran número de técnicas que nos van a permitir crear equipos de trabajo, desde los equipos de liderazgo hasta los programas de creación de equipos outdoor o indoor.

Sin embargo, corremos un riesgo al pensar que el hecho de utilizar esas herramientas será suficiente para que el trabajo individual sea sustituido por el trabajo colectivo. Las técnicas que hemos mencionado no dejan de ser eso; meras herramientas que pueden ser muy útiles si se corresponden con un plan preestablecido o una gratificante forma de pasarlo bien en el campo si no dejan de ser un parche para tratar de afrontar la crisis que se nos viene encima.

El plan al que estamos haciendo referencia no es otro que el de identificar el talento en el seno de la organización, potenciarlo, hacerlo público y compartirlo. La idea es que todos los empleados conozcan las virtudes de sus compañeros, los aspectos en los que destacan y lejos de contemplarlos como un elemento de discordia, sirvan para mejorar el rendimiento grupal.

A partir de ahí, el siguiente objetivo pasa por conseguir que el empleado quiera poner ese talento al servicio de la empresa. No sirve de mucho, por no decir de nada, tener a los empleados más capaces si realmente no están dispuestos a hacer algo por la organización. Pero es que es realmente complicado que un empleado quiera hacer algo por la organización si ésta no se ha interesado lo más mínimo por su desarrollo profesional y personal, si no ha creado los mecanismos para que ese empleado se sienta satisfecho con su puesto de trabajo y si no le proporciona un cierto nivel de autonomía que le permita responsabilizarse de su trabajo y contemplarlo como un reto que pueda asumir, que le motive y que convierta cada jornada de trabajo en algo diferente y apetecible.

Los conflictos latentes entre los miembros de una compañía tienen 2 puertos posibles por delante: o estallan o se serenan descubriendo la intención inicial de sus integrantes.

El éxito se encierra en la equidad percibida por parte del trabajador entre sus aportaciones y las compensaciones que recibe por parte de la empresa. Ya que en función de esa equidad se establece el grado de implicación del trabajador con los objetivos de la compañía. Así pues, tanto si se trata de un cambio de cultura organizacional, como si nos estamos tratando de crear equipos de trabajo autogestionados, como si nuestra intención es simplemente hacer las cosas mejor, necesitaremos empleados que estén dispuestos a aplicar las nuevas políticas de la organización, a implicarse en el desarrollo de sus respectivos equipos o a comunicar los aspectos que son susceptibles de mejora. Así pues, hagamos lo que hagamos tendremos que contar con los trabajadores y, para ello, lo mejor es empezar sabiendo quién es quién dentro de la empresa, qué podemos esperar de cada empleado y qué opinión tienen acerca de su trabajo, sus compañeros, sus responsables directos y la propia organización. A partir de ahí, y tras inventariar sus aptitudes, trataremos de potenciarlas a través de programas específicos que nos permitan formarlo, encontrar a compañeros de trabajo idóneos para él y establecer mecanismos de comunicación interna que le permitan saber en cada momento que espera la organización de el, que compensaciones recibirá por ello y qué instrumentos tiene a su alcance para conseguirlos.

Con todas estas iniciativas, lo que estamos haciendo es reconvertir a todos y cada uno de los empleados de simples eslabones de una cadena, en los engranajes más importantes de una gran máquina. Y así, cuando cada trabajador sabe que es el más importante para la empresa, cuando cada empleado siente una preocupación genuina por la dirección, estamos consiguiendo solo una cosa, pero una cosa vital: que el trabajador quiera ser miembro de un gran equipo de trabajo y ponga su talento a trabajar.

Empleados de hoy con gestión de ayer

Las empresas hacen gala de la calidad de sus productos, de la profesionalidad de sus empleados y de la gran capacidad para hacer frente a cualquier reto que surja. Esta situación contrasta con la realidad empresarial ya que, además de que el desarrollo personal de los empleados es un tema olvidado en las pymes, tampoco está demasiado extendido el liderazgo efectivo por parte de los gerentes y administradores de las empresas.

Resulta cuando menos chocante que mientras que los beneficios empresariales han crecido cerca del ochenta por ciento en la última década, los empleados hayan perdido poder adquisitivo. Esta situación refleja a la perfección la escasa importancia que las empresas españolas y especialmente las valencianas están dando al capital humano, un capital que se dilapida y al que no se presta la menor atención. Actualmente estamos viviendo una auténtica fuga de talento hacia el extranjero. Mientras el joven mileurista en España se limita a seguir a pie juntillas las órdenes de su jefe en España, en países como Irlanda o Suecia el mismo trabajador está al frente de un proyecto, desplegando todo su conocimiento sobre la materia y aportando alta rentabilidad a una empresa que sí confía en él y que sí le devuelve una parte de los beneficios que ha proporcionado a la organización.

La falta de confianza en los empleados es uno de los principales cánceres de las empresas españolas y uno de los elementos que explican la escasa competitividad de nuestras empresas. Esta falta de confianza se concreta en la delegación de la responsabilidad pero no de la necesaria capacidad de gestión para alcanzar los objetivos. La delegación en falso tiende a responsabilizar a los empleados de los malos resultados pero no les permite disponer del poder, la capacidad para gestionar los recursos, la información y el conocimiento de los objetivos necesarios para poder obtener los resultados apetecidos. Así pues, el empleado es tratado como una especie de cabeza de turco para justificar la mala marcha de la empresa y el verdadero problema reside en que el empleado es consciente de esta situación, es consciente de la falta de confianza que existe y es consciente de que le han colgado una responsabilidad pero carece de los medios, la autoridad, la autonomía y la independencia para llevar a cabo su tarea.

El hecho de que se produzca esta situación debe hacernos sospechar que la comunicación interna de la empresa no es la más idónea. La ausencia de una comunicación vertical ascendente adecuada explica la falta de efectividad de los colaboradores, la descoordinación de los equipos de trabajo y, por encima de todo, la falta de satisfacción profesional al percibir una valoración de su trabajo tan pobre. El empleado es consciente de que es la víctima propiciatoria de una situación negativa y también es consciente de que su superior sabe que su cargo es una mera tapadera. La mentira como herramienta de gestión nunca ha funcionado y genera una situación de hermetismo e hipocresía que poco a poco se va extendiendo por la organización.

Pero lo más negativo, es que esa mentira percibida e interiorizada genera una desconfianza total en todos los estratos de la organización hacia la dirección de la compañía. Si hay una inversión rentable para una empresa esa es la inversión en generar confianza en tu equipo de trabajo. Una de las señas de identidad de un buen líder consiste en saber delegar responsabilidades y trabajar para que los miembros de su equipo dispongan de todas las herramientas necesarias para desarrollar su labor. Así pues, cuando se produce una situación de falsa delegación como la que hemos descrito, los equipos de trabajo se ven seriamente afectados ya que perciben que no se puede confiar en su líder, que no tiene porque esforzarse porque la recompensa por su trabajo será aleatoria y que no existe una reciprocidad entre la calidad de su trabajo y la compensación que recibe -y no nos referirnos únicamente a una remuneración material-. Normalmente, ante esta situación la compañía reacciona incrementando el control, aumentando la supervisión, potenciando la burocracia interna… Y como resultado, el empleado percibe que cada vez se confía menos en él, que a medida que pasa el tiempo la situación empeora y que sus posibilidades de desarrollo profesional en la empresa disminuyen. De ahí a que los empleados más valiosos abandonen la organización tan solo hay un paso.

La situación que hemos descrito es realmente dramática. Contamos con el talento suficiente para que nuestra empresa pueda liderar la economía del conocimiento, contamos con profesionales vinculados con la empresa, contamos con sectores de actividad con amplias posibilidades de desarrollo… pero también contamos con estilos gerenciales propios de hace un siglo que nos hacen perder la calidad, capacidad, voluntad y energía que ofrecen los jóvenes talentos que existen hoy en el mercado de trabajo.

 

Feliz año nuevo con empleados satisfechos

Comienza un año y es el momento en que hay que echar mano de todos los recursos para que los buenos propósitos, deseos e ilusiones no se transformen en un nuevo fracaso cuando a final de 2008 volvamos a hacer balance de lo que ha acontecido a lo largo del ejercicio.

 

El balance de fin de año no se circunscribe únicamente al ámbito personal, la carrera profesional también pasa por el microscopio y es un momento en que muchos trabajadores deciden dar un nuevo rumbo a su carrera profesional. El reto de todos ellos pasa por mejorar las condiciones de trabajo, su satisfacción y las compensaciones que reciben de parte de la empresa. Pero, ¿qué elementos son los más valorados?, ¿qué puedo hacer para retener a los mejores?, ¿realmente sé que quieren mis empleados?

 

Otto Walter, consultora de gran prestigio, publicó recientemente un informe denominado “¿Qué nos quita las ganas de seguir trabajando?”, en el que indaga sobre las principales razones que conducen a un profesional a abandonar un determinado puesto de trabajo.

 

Como principal conclusión de este informe podemos señalar que prácticamente todas las ideas preconcebidas de lo que esperan los empleados son erróneas. Diga adiós a la falsa creencia de que sus empleados se van porque han encontrado un trabajo en el que cobran más o que se ha ido porque en aquella multinacional la empresa le ha puesto un coche. Gracias al informe de Otto Walter, podemos afirmar que los mejores empleados valoran más el salario emocional que la remuneración y tiene mayor peso en la decisión de quedarse o abandonar una empresa que el trabajo esté lleno a que lo esté el bolsillo.

 

Según se desprende del trabajo de esta consultoría, el clima laboral es uno de los factores más determinantes para retener al talento, ya que aspectos como la coherencia de los objetivos de la organización, la calidad de relación con el jefe y su capacidad para dirigir equipos de personas, la relación que se establece con los propios compañeros o incluso el reconocimiento de la labor desempeñada figuran entre los elementos de más importancia para los empleados.

 

La lista de los ocho factores cruciales para retener el talento se completa con la percepción de las posibilidades de desarrollo profesional que tenga el empleado, el sentimiento de justicia y coherencia en las recompensas, las expectativas de desarrollo y proyección de la empresa y la buena definición de de los objetivos, tareas y responsabilidades.

 

Otros elementos que también explicarían una buena parte de la motivación para cambiar de empleo son la propia estabilidad del puesto de trabajo, que las aportaciones que realicemos estén valoradas (que se escuchen nuestras ideas y se pongan en práctica), la confianza en la alta dirección de la empresa, la flexibilidad para atender asuntos familiares y personales o que el puesto de trabajo facilite un buen nivel de aprendizaje y formación.

 

Ahora ya sabe lo que valoran sus empleados y queda en su mano adecuar la gestión de su empresa para que los mejores empleados no se vayan a la competencia. Usted decide si elige engrosar la cuenta de resultados o, por el contrario, se quedará en un propósito más de Año Nuevo que acaba en la papelera. Sólo un último consejo: Fidelizar a sus empleados es más fácil que ir al gimnasio o dejar de fumar… y posiblemente también más gratificante.

La carta a los Reyes Magos de los trabajadores

Un plasma, una nueva consola de última generación, un traje nuevo, un móvil 3G, la dichosa corbata de siempre o la cajita de Barón Dandy que se empeña en regalar la suegra por estas fechas. Nos guste o no, en un par de días nos encontraremos con múltiples sorpresas bajo el árbol de Navidad. En este momento en el que, aunque solo sea por unos instantes, volvemos a contar con la ilusión de un niño, podemos hacer un ejercicio de introspección para buscar en nuestro corazoncito aquellas cosas que realmente nos hacen más felices.
El consumismo desmedido de la época navideña está en todas las bocas, el frenetismo con el que vivimos las vísperas lo sentimos en nuestros huesos y a pesar de que oficialmente las fiestas no han empezado, la báscula ya ha notado las comidas de empresa y los turrones.
Olvidarse de todo ello es complicado, pero es inevitable pensar en las cosas que realmente nos hacen la vida más fácil, aquellas pequeñas cosas que canta Serrat y que nos hacen reír y llorar. Y puestos a pensar no solo vamos a hacerlo en nuestro hogar, en nuestra familia, en nuestros amigos… También hemos de hacerlo en el trabajo, en el lugar en el que pasamos la mayor parte de nuestro tiempo y que en gran medida es responsable de nuestra autoestima, de nuestras relaciones sociales y, por supuesto, de nuestro estatus económico.
Hace unas semanas, Adecco se propuso saber cuales eran esas pequeñas cosas que hacen más llevadera la vida de los trabajadores, las que más contribuyen a su satisfacción laboral y las que explican de una forma más acertada el grado de vinculación entre el empleado y la empresa. La firma de recursos humanos pidió a 2000 empleados que hicieran su propia Carta a los Reyes Magos, aunque en esta ocasión, la carta iría dirigida a la empresa. En esta encuesta laboral, la firma encontró grandes sorpresas y, a pesar de lo que pueda opinar la mayor parte de los empresarios, el dinero no es una de las principales motivaciones para los empleados. De hecho, el 90 valora como importante o muy importante la formación recibida en la empresa, siendo la prestación más valorada, incluso por encima de otros beneficios tangibles como el cheque de comida, el comedor de la empresa, la posesión de una tarjeta de crédito o que la empresa pague la cuota del gimnasio. Por detrás de la formación, únicamente el seguro médico –73 por ciento–, la educación de los hijos –71.1 por ciento– o el plan de pensiones –70.2 por ciento– presentan unas cifras tan apabullantes en lo referente a los sistemas de retribución más valorados y deseados.
Apartándonos de los aspectos relacionados con la retribución y ahondando en aquellos que mejoran la fidelización de los empleados y su compromiso con las metas de la organización, llegamos al apartado relacionado con la conciliación y el clima laboral. En este apartado el que se lleva el gato al agua es el reconocimiento de los superiores, señalado por un 95.3 por ciento de los encuestados como importante o muy importante y que junto al compañerismo –94 por ciento– suponen los elementos más valorados por los trabajadores en este apartado.
Sorprendentemente la autonomía en la toma de decisiones y la prevención de los riesgos laborales figuran en un lugar muy secundario en las preferencias de los encuestados. Los empleados tampoco consideran esencial la cercanía a los directivos o la mejora de las instalaciones de la empresa. Así que, si usted está pensando en una reforma para mejorar el clima laboral, empiece por reformar algunas de sus actitudes hacia los empleados.
En cuanto a conciliación, más de la mitad de los empleados se decantan por la jornada intensiva, aunque un 37.8 por ciento elegirían un horario flexible de entrada y salida. El teletrabajo únicamente sería una opción para poco más del cinco por ciento de los empleados como forma de conciliar su vida personal y profesional.
Más allá de los deseos individuales de los empleados, la justicia en las promociones es fundamental para el 94 por ciento de los empleados, mientras que la implantación de la Ley de la Igualdad es importante o muy importante para el 88,9 por ciento. Al mismo nivel se encuentra la transparencia salarial y la adecuada comunicación interna en la empresa.
Estos datos hablan por sí solos. Puede que muchos de ustedes se planteen que el tamaño de la muestra del estudio de Adecco es pequeño o incluso que el hecho de haber acumulado las respuestas en importante y muy importante pueda introducir un cierto sesgo, pero lo cierto es que más allá de su validez estadística, reflejan una realidad y es que para los empleados españoles es más importante de lo que usted piensa sentirse importante para la empresa, mantener un elevado nivel de ocupabilidad a lo largo de toda su carrera y sentirse a gusto en su puesto. Ahora depende de usted que esos deseos de sus empleados se conviertan en realidad. Feliz Navidad, Papá Noël.