Recuperar la confianza

Confianza. Es la palabra maldita que, según la práctica totalidad de economistas, está detrás de la crisis. La falta de confianza del sector bancario, la falta de confianza de las empresas y la falta de confianza de los consumidores. Estamos ante un problema de solución compleja ya que, a pesar de las medidas tomadas por los principales gobiernos del mundo, la liquidez es una cosa y la confianza es algo muy distinta.

Lo cierto es que la pérdida de confianza se produce, en buena medida, por la incertidumbre de la actual situación macroeconómica y porque el “marketing contable” ha hecho mucho daño a muchos y ha aportado beneficios a muy pocos. No pretendemos responder a este tipo de preguntas, pero sí plantear cómo es posible recuperar la confianza en los mercados, en las organizaciones y entre los clientes.

Puede que estemos ante la mayor crisis desde el año 29, pero también contamos con mucha más experiencia en la gestión y aquellas empresas que en lugar de mecanizar sus procesos internos hayan tendido a generar respuestas ante cada situación, estarán en condiciones de mirar con optimismo el futuro.

Estamos ante una situación completamente nueva -al igual que la que hemos vivido a lo largo de los últimos diez años-, nos encontramos ante un panorama macroeconómico desolador -al igual que el experimentado tras la explosión de la burbuja punto com-, y partimos de una situación en la que las empresas no se fían de las empresas -¿y cuándo sí?-. Sin embargo, en otras ocasiones contábamos con la confianza, ese gran aliado para la toma de decisiones que nos lleva a dar ese pasito que separa el movimiento de la inmovilidad. Nuestras empresas están inmóviles, están esperando que pase el chaparrón. Y es precisamente esa espera la que hace cada vez más profundo el abismo.

El contexto económico necesita empresas que se pongan a caminar, que avancen, que den respuestas. Si para ello requieren “confianza”, será cuestión de fabricarla. A menos que alguno de los lectores tenga una fórmula magistral, la única vía que se nos ocurre a nosotros pasa por dejar trabajar el talento y comenzar a evaluar la actual situación del mercado para, a partir de ahí, empezar a definir nuevos objetivos, nuestras estrategias que permitan alcanzarlos y nuevos procesos internos que lleven a nuestra organización a ser más eficaz. En definitiva, se trata de trazar una ruta segura que nos permita atravesar el desierto, esquivando riesgos pero sin renunciar a avanzar.

Hay empresas que han aprendido a aprender, que han permitido que sus equipos tengan la suficiente autonomía para “entender qué están haciendo” y para gestionar sus propios recursos en función de sus necesidades. Este tipo de organizaciones sigue manteniendo la confianza porque su brújula sigue apuntando al norte, incluso cuando el maremoto financiero les ha llevado a estar patas arriba siguen sabiendo cual es su camino, qué dirección han de tomar y qué dificultades encontrarán en el camino. Es posible que tengan que cambiar sus vías de acceso a los objetivos que se habían planteado y es posible que tengan que redefinir los propios objetivos, pero cuentan con la ventaja de saber dónde están y qué dónde quieren llegar… Algo que puede no ser suficiente para no entrar en pérdidas, pero sí lo es para recuperar la confianza y volver a generar una dinámica de crecimiento.

Cambios en la cúpula durante los tiempos revueltos

Son tiempos convulsos y siempre que las cosas pintan mal, la armonía de la empresa tiende a desaparecer. Los responsables de los departamentos suelen ser las primeras cabezas en rodar ya que, al igual que ocurre en los equipos de fútbol, es mucho más sencillo “cargarse al entrenador” que a toda la plantilla.

Así pues, estamos en un momento en el que se sustituyen las “patadas hacia arriba” por las “patadas y punto” y dónde se suceden los relevos en el poder. La cuestión es que no es extraño encontrarnos con que el que hasta ahora era un compañero de trabajo eficaz, solidario y con una clara identidad de “currante” se ve de repente codeándose con los jefazos. Basta un simple ascenso para que la falta de participación que antes echaba en cara al responsable del departamento sea ahora una forma “operativa” de sacar adelante el trabajo, lo que era egocentrismo es ahora una reivindicación natural de la importancia de su puesto y donde antes había dejadez nos encontramos ahora una agenda repleta.

Y es que, si algo tienen los ascensos es su tremenda capacidad de hacernos olvidar de dónde venimos y, por supuesto, su capacidad para desechar todas las ideas que pregonábamos cuando la principal ocupación consistía en criticar al que estaba por arriba.

Evidentemente, el rol es diferente, como también lo son las responsabilidades, los objetivos que se le exigen o la información que se maneja en las altas esferas de la organización. Sin embargo, si el puesto es capaz de cambiar a la persona, quizá la persona no mereciera ese puesto.

El ascenso, sin embargo, no evita que nuestros ahora subordinados pierdan la memoria, y una actitud despótica puede llevar a una ausencia total de colaboración. En apenas unos días podemos pasar de ser respetado como compañero a ser criticado a las espaldas -exactamente igual que antes criticábamos al jefe cuando no mirada- y en lugar de nuestro equipo de trabajo quizá nos encontremos con un grupo de empleados que esperan que dirijamos nuestra mirada a otro lado para “no pegar un palo al agua”.

Pero el ansiado ascenso también puede significar una oportunidad para la organización, al menos si somos capaces de recordar nuestros orígenes, si tenemos la empatía que antes echábamos en falta y si somos capaces de aprovechar ese “colegueo” que antes existía con los que ahora son nuestros subordinados para reformar las viejas estructuras del departamento, consiguiendo aplicar algunas de esas ideas que hemos pronunciado en el pasado, que hemos compartido delante de un café o con las que hemos pasado noches en vela.

La gran oportunidad de alcanzar la dirección de un departamento desde dentro consiste en que ya eres miembro de un equipo y en lugar de tratarse de una oportunidad para mirar por encima del hombro a tus antiguos compañeros, es una oportunidad para ofrecer la oportunidad de tomar decisiones, de conseguir que sus puestos de trabajo sean más enriquecedores, para lograr una mejora real en el clima de la organización y para trasladar la información como siempre nos ha gustado a nosotros recibirla. La promoción interna implica un número casi infinito de oportunidades para los equipos de trabajo y, por supuesto, para establecer unos objetivos realistas que motiven a nuestros empleados, consigan mejorar la competitividad de la organización y apoyen la autonomía de los equipos.

Sin embargo, la promoción interna también puede dar lugar a otros aspectos menos deseables, como que el recién nombrado jefe tenga a su alrededor a un grupo de satélites cuya vinculación personal pesa más que su profesionalidad, con lo que nos encontraremos ante una nueva división interna, con un nuevo obstáculo para la rentabilidad de la organización y para la propia dinámica del departamento.

Recuerde que usted, cuando estaba a las órdenes de un jefe caprichoso y despótico reclamaba cosas tan naturales como la empatía, el apoyo, la sinceridad, la equidad, el respeto, la participación o la responsabilidad. Ahora, desde su nuevo sillón al final de la mesa, no olvide que si usted se encuentra ahí, se lo debe a que en algún momento, usted fue miembro de un equipo de trabajo que supo demostrar su eficacia. Sin ellos, sin el equipo, su puesto al final de la mesa no tiene ningún sentido.