Aprender de los líderes, para evitar copiar

Benchmarking, un término impronunciable o una nueva oportunidad de desarrollo para su organización. Bajo este término anglosajón se esconde una práctica que de una u otra forma practican y han practicado desde tiempos inmemoriales las empresas de éxito y que consiste básicamente en analizar los productos, servicios y procesos de trabajo de otras organizaciones.

Este no es un proceso de copia, es un proceso de aprendizaje y por tanto, nos fijaremos siempre en los mejores. La empresa que utilicemos como referencia debe ser reconocida por sus buenas prácticas, por la excelencia de sus productos o por su eficacia. A partir de ese modelo, nuestro objetivo no puede consistir en realizar una copia idéntica ya que el verdadero objetivo de esta práctica pasa por la obtención de un nuevo y valioso conocimiento sobre el que desarrollar nuestros propios productos, nuestros propios servicios o nuestros propios procesos.

Cuando nos adentramos en este proceso de mejora, el primer paso consiste en acotar las áreas cuya competitividad puede mejorarse con la práctica del benchmarking. A partir de ahí, trataremos de calibrar una serie de mecanismos de observación y evaluación que nos pemitan conocer cuál es la situación real de nuestra propia empresa y también conocer el nivel de ejecución de la empresa que hemos tomado como modelo. Esta primera medición nos permitirá, además, tener un punto de referencia sobre el que podremos establecer un plan de actuación que nos conduzca a la mejora de nuestra competitividad. Este punto de inicio es clave para desarrollar nuestro propio modelo y para igualar o superar el nivel de ejecución de otras compañías.

En cuanto a los tipos de benchmarking, podemos distinguir tres grandes tipos: interno, funcional y competitivo.

En el primero, trataremos de identificar las áreas de nuestra empresa que ofrecen unos mejores resultados, analizar las prácticas y tratar de replicar los procesos internos en otras áreas de actividad que tengan áreas similares.

Cuando trabajamos en benchmarking competitivo, nuestro modelo de aprendizaje parte de la observación de los productos, servicios y procesos de trabajo de nuestros competidores directos. Así pues, trataremos de analizar información específica acerca de la forma en la que nuestra competencia se relaciona con el mercado y lo compararemos con la forma en que nosotros mismos nos estamos relacionando con el mercado.

El benchmarking funcional, por último, utiliza como modelo a una empresa que no necesariamente se encuentra en nuestro sector de actividad, pero que sí realiza de una forma claramente mejor sus tareas en una determinada área y que, por ello, es reconocida como una compañía líder en ese apartado. Así pues, aunque nuestra empresa se dedique a la comercialización de seguros, podríamos aprender de otra compañía que se centre en la fabricación de adoquines si lo que pretendemos desarrollar es el departamento de administración, recursos humanos o marketing, por citar algunos.

Sea cual sea nuestro modelo, nuestro foco de interés o el ámbito en el que vamos a aplicar el benchmarking, lo que hemos de mantener constantemente presente es que a través de estas prácticas no pretendemos replicar un determinado producto o servicio, sino crear un valor añadido que nos permita ser más eficientes en la realización de nuestro trabajo, más operativos en nuestros procesos internos o más innovadores en la forma de dirigirnos al mercado. Si lo prefieren, lo que pretendemos es comenzar un camino hacia la excelencia en un determinado ámbito de nuestra organización o de la empresa en su conjunto. Nuestro objetivo, en todo caso, será que en el futuro seamos nosotros el centro de todas las miradas.

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