¿Quién es quién dentro de la empresa?

El incremento en la competitividad de una empresa es una de las principales preocupaciones de todo gerente. Aspectos como las innovaciones técnicas, las fluctuaciones del mercado financiero en EE.UU., la creciente globalización de la economía y el despertar del gigante asiático, el incremento de precio del petróleo y otros muchos factores van añadiendo incertidumbre sobre el futuro. Sin embargo, y ante cualquier escenario, la supervivencia empresarial, tiene una única llave maestra: El factor humano de la compañía.

Uno de los enfoques claves en la actual situación macroeconómica pasa por optimizar el rendimiento del factor humano dentro de la empresa a partir de la gestión por competencias. Como describe Levy Leboyer, las competencias son los «comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación». Es decir, que cada persona es más eficaz haciendo una cosa determinada. Por tanto, nuestra primera misión será evaluar las competencias de cada uno de nuestros trabajadores para tratar de adecuarlas al desarrollo de su tarea y, en la medida de lo posible, también tratar de adaptar la tarea al empleado.

Durante esta primera fase de observación y análisis, nos detendremos especialmente en la descripción completa de cada puesto de trabajo. Para ello, realizaremos un listado de cada una de las actividades que ha de realizarse en ese determinado puesto y definiremos el perfil de competencias necesarias.

En esta evaluación nos podemos valer de la observación directa, entrevistas, dinámicas de grupos o incluso pruebas objetivas. La observación inicial nos servirá para darnos cuenta de la situación actual de nuestra compañía. Sin embargo, cambiar el funcionamiento interno de una determinada organización para implantar un modelo de gestión po competencias no es una tarea sencilla. Como todo cambio, se encontrará con un buen número de resistencias y quizá la más fuerte esté en la propia gerencia de la compañía.

Es incuestionable que sin el apoyo de las personas que dirigen la empresa será imposible implantar un modelo de este tipo. Las reuniones de presentación y discusión del modelo o la participación en charlas y seminarios sobre la nueva forma de dirigir la empresa pueden ayudar a que nuestros directivos seanmás receptivos ante esta nueva forma de actuar.

A continuación, empezaríamos con la implantación propiamente dicha del modelo de gestión por competencias. Llegado este momento, sabemos cómo son nuestros trabajadores, qué competencias poseen y cuáles son necesarias para llevar a cabo su tarea. La cuestión ahora será adaptar a cada profesional al área para el que está más cualificado y, para ello, nos serviremos de las acciones formativas necesarias para garantizar la máxima adaptación a cada puesto. Podría parecer que con esto hemos terminado nuestra labor. Pero nada más lejos de la realidad. Esto es sólo el principio.

El proceso de Evaluación y redefinición de perfiles continuará constantemente y será así porque el mercado cambia y, por tanto, los requerimientos hacia nuestros empleados también. Con esta evaluación continua, nos estamos asegurando de que los empleados, que en su momento eran los óptimos para un determinado puesto, lo sigan siendo pasado el tiempo.

Todos los profesionales que tengan personas a su cargo recibirán el encargo de hacernos saber los puntos de excelencia e insuficiencia de los empleados a su mando, y a partir de aquí los que demuestren un desempeño superior al exigido, serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Por el contrario, los que no alcancen lo que esperamos de ellos, serán entrenados para mejorar su realización. Dicho de otra forma, el que esté con un rendimiento sobresaliente tendrá la oportunidad de optar a matrícula de honor, y el que esté suspendido tendrá todo nuestro apoyo para alcanzar, al menos, el aprobado. Y ese simple aprobado se traducirá en un incremento de la productividad, mientras que la matrícula de honor de su compañero será sinónimo de nuevas posibilidades de desarrollo para la organización.

 

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