Tiempos modernos, prácticas ancestrales

¿Cuándo fue la última vez que la empresa en la que trabaja se preocupó por su formación? ¿Cuántas veces se ha sentido incentivado por preocuparse por ser mejor profesional? ¿En cuántas ocasiones le han pedido opinión para una decisión importante para la empresa? Lamentablemente, ante todos estos interrogantes, la respuesta más habitual es «pocas» o, en el peor de los casos «ninguna».

El modelo organizativo tradicional, y que además es el más utilizado en las empresas de nuestro entorno, se basa en el control exhaustivo del trabajo que realizan los empleados y donde la limitación de las tareas a realizar por un determinado empleado es, cuanto menos, difusa. La mayor parte de los empleados son «chicos para todo» y deben «currárselo porque las cosas están muy mal y posiblemente la empresa tenga que hacer frente a importantes recortes». Difícilmente una empresa en la que los empleados viven siempre bajo la amenaza de la espada de Damocles y en la que absolutamente todos sus movimientos son fiscalizados por el ojo inquisidor del Gran Hermano puede llegar a ser productiva. Y es ahí precisamente donde toma fuerza la sombra de la desaceleración económica y va ganando terreno la constante amenaza de la recesión. Los empleados, que también son consumidores, han visto -y llevan mucho tiempo viendo- como las cosas no pueden continuar de esta forma. La práctica totalidad de los empleados ven la situación económica de una forma negativa y es así, entre otras cosas, porque no se han visto salpicados ni de refilón por la expansión económica que han sufrido una gran parte de las empresas en la última década. Cuando las cosas iban bien, a los trabajadores les iba mal. Así que ahora que pintan bastos, la confianza de los consumidores -que también son trabajadores- está bajo mínimos.

Al margen de que la situación macroeconómica sea una u otra, lo cierto es que el modelo de organización de nuestras empresas debe cambiar si queremos que nuestra economía sea alguien en el mercado global. Mientras nuestros empleados siguen conviviendo con los informes de actividad, con la responsabilidad por los objetivos que no se alcanzan y tragándose las decisiones estratégicas tomadas por algún mandamás que hace bueno el principio de Peter, nuestros competidores se dedican a formar a sus trabajadores, a potenciar su talento y a hacerlo partícipe de la dinámica de la empresa. Quizá algún día dejemos de tener miedo al tránsito de la información en el seno de nuestras empresas y nos atrevamos a hablar, a dejar opinar, a contar con nuestros colaboradores y escuchar sus propuestas. Quizá en ese momento, dejemos de tener gerentes y supervisores en nuestras empresas –entendidos como profesionales que se limitan a la gestión administrativa de la organización y al control de las tareas– y comencemos a tener directores y coordinadores –entendidos como profesionales que se encargan de crear equipos de trabajo y organizarlos para obtener un rendimiento óptimo–. Quizá en ese momento las frases como «políticas de igualdad», «formación continua», «integración de la vida personal y profesional», «dirección por competencias», «gestión del talento», «autonomía en la toma de decisiones», «responsabilidad social corporativa» o «ecorresponsabilidad» dejen de tener ese tufillo populista y al mismo tiempo poco realistas que tienen en la actualidad para convertirse en la piedra angular sobre la que gire cualquier política de la organización.

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