Un compromiso en dos direcciones

El desarrollo urbano y el volumen creciente de personas que viven en las grandes ciudades ha ocasionado que el individualismo extremo se halla instalado en sus vidas. Cuando ese individualismo únicamente se refiere a la vida personal de cada uno, no supone mayor obstáculo ya que al fin y al cabo no deja de ser una opción personal. El problema se nos presenta cuando aparece en el seno de nuestra organización. Una empresa, por definición, es un conjunto de personas que comparten unos mismos fines, unos mismos objetivos, un mismo espacio e idénticos recursos. Al aparecer estos individuos para los que únicamente existen sus intereses y sus propios objetivos, el conflicto no se hará esperar.

Al llevar al extremo ese individualismo, el equipo de trabajo se diluye ante los méritos individuales y, en este contexto, el éxito organizacional es una misión imposible. Lejos de atajar el problema, muchos gerentes de personal lo incentivan, premiando el logro individual frente al logro colectivo, mirando únicamente los resultados y no los procesos de trabajo y, por ello, el conflicto latente sigue incrementando la presión a la que somete a los individuos que ven como cada día que pasa, la organización pierde su significado.

Si realmente queremos manejar esta situación, existen un gran número de técnicas que nos van a permitir crear equipos de trabajo, desde los equipos de liderazgo hasta los programas de creación de equipos outdoor o indoor.

Sin embargo, corremos un riesgo al pensar que el hecho de utilizar esas herramientas será suficiente para que el trabajo individual sea sustituido por el trabajo colectivo. Las técnicas que hemos mencionado no dejan de ser eso; meras herramientas que pueden ser muy útiles si se corresponden con un plan preestablecido o una gratificante forma de pasarlo bien en el campo si no dejan de ser un parche para tratar de afrontar la crisis que se nos viene encima.

El plan al que estamos haciendo referencia no es otro que el de identificar el talento en el seno de la organización, potenciarlo, hacerlo público y compartirlo. La idea es que todos los empleados conozcan las virtudes de sus compañeros, los aspectos en los que destacan y lejos de contemplarlos como un elemento de discordia, sirvan para mejorar el rendimiento grupal.

A partir de ahí, el siguiente objetivo pasa por conseguir que el empleado quiera poner ese talento al servicio de la empresa. No sirve de mucho, por no decir de nada, tener a los empleados más capaces si realmente no están dispuestos a hacer algo por la organización. Pero es que es realmente complicado que un empleado quiera hacer algo por la organización si ésta no se ha interesado lo más mínimo por su desarrollo profesional y personal, si no ha creado los mecanismos para que ese empleado se sienta satisfecho con su puesto de trabajo y si no le proporciona un cierto nivel de autonomía que le permita responsabilizarse de su trabajo y contemplarlo como un reto que pueda asumir, que le motive y que convierta cada jornada de trabajo en algo diferente y apetecible.

Los conflictos latentes entre los miembros de una compañía tienen 2 puertos posibles por delante: o estallan o se serenan descubriendo la intención inicial de sus integrantes.

El éxito se encierra en la equidad percibida por parte del trabajador entre sus aportaciones y las compensaciones que recibe por parte de la empresa. Ya que en función de esa equidad se establece el grado de implicación del trabajador con los objetivos de la compañía. Así pues, tanto si se trata de un cambio de cultura organizacional, como si nos estamos tratando de crear equipos de trabajo autogestionados, como si nuestra intención es simplemente hacer las cosas mejor, necesitaremos empleados que estén dispuestos a aplicar las nuevas políticas de la organización, a implicarse en el desarrollo de sus respectivos equipos o a comunicar los aspectos que son susceptibles de mejora. Así pues, hagamos lo que hagamos tendremos que contar con los trabajadores y, para ello, lo mejor es empezar sabiendo quién es quién dentro de la empresa, qué podemos esperar de cada empleado y qué opinión tienen acerca de su trabajo, sus compañeros, sus responsables directos y la propia organización. A partir de ahí, y tras inventariar sus aptitudes, trataremos de potenciarlas a través de programas específicos que nos permitan formarlo, encontrar a compañeros de trabajo idóneos para él y establecer mecanismos de comunicación interna que le permitan saber en cada momento que espera la organización de el, que compensaciones recibirá por ello y qué instrumentos tiene a su alcance para conseguirlos.

Con todas estas iniciativas, lo que estamos haciendo es reconvertir a todos y cada uno de los empleados de simples eslabones de una cadena, en los engranajes más importantes de una gran máquina. Y así, cuando cada trabajador sabe que es el más importante para la empresa, cuando cada empleado siente una preocupación genuina por la dirección, estamos consiguiendo solo una cosa, pero una cosa vital: que el trabajador quiera ser miembro de un gran equipo de trabajo y ponga su talento a trabajar.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

A %d blogueros les gusta esto: