Recuperar la confianza

Confianza. Es la palabra maldita que, según la práctica totalidad de economistas, está detrás de la crisis. La falta de confianza del sector bancario, la falta de confianza de las empresas y la falta de confianza de los consumidores. Estamos ante un problema de solución compleja ya que, a pesar de las medidas tomadas por los principales gobiernos del mundo, la liquidez es una cosa y la confianza es algo muy distinta.

Lo cierto es que la pérdida de confianza se produce, en buena medida, por la incertidumbre de la actual situación macroeconómica y porque el «marketing contable» ha hecho mucho daño a muchos y ha aportado beneficios a muy pocos. No pretendemos responder a este tipo de preguntas, pero sí plantear cómo es posible recuperar la confianza en los mercados, en las organizaciones y entre los clientes.

Puede que estemos ante la mayor crisis desde el año 29, pero también contamos con mucha más experiencia en la gestión y aquellas empresas que en lugar de mecanizar sus procesos internos hayan tendido a generar respuestas ante cada situación, estarán en condiciones de mirar con optimismo el futuro.

Estamos ante una situación completamente nueva -al igual que la que hemos vivido a lo largo de los últimos diez años-, nos encontramos ante un panorama macroeconómico desolador -al igual que el experimentado tras la explosión de la burbuja punto com-, y partimos de una situación en la que las empresas no se fían de las empresas -¿y cuándo sí?-. Sin embargo, en otras ocasiones contábamos con la confianza, ese gran aliado para la toma de decisiones que nos lleva a dar ese pasito que separa el movimiento de la inmovilidad. Nuestras empresas están inmóviles, están esperando que pase el chaparrón. Y es precisamente esa espera la que hace cada vez más profundo el abismo.

El contexto económico necesita empresas que se pongan a caminar, que avancen, que den respuestas. Si para ello requieren «confianza», será cuestión de fabricarla. A menos que alguno de los lectores tenga una fórmula magistral, la única vía que se nos ocurre a nosotros pasa por dejar trabajar el talento y comenzar a evaluar la actual situación del mercado para, a partir de ahí, empezar a definir nuevos objetivos, nuestras estrategias que permitan alcanzarlos y nuevos procesos internos que lleven a nuestra organización a ser más eficaz. En definitiva, se trata de trazar una ruta segura que nos permita atravesar el desierto, esquivando riesgos pero sin renunciar a avanzar.

Hay empresas que han aprendido a aprender, que han permitido que sus equipos tengan la suficiente autonomía para «entender qué están haciendo» y para gestionar sus propios recursos en función de sus necesidades. Este tipo de organizaciones sigue manteniendo la confianza porque su brújula sigue apuntando al norte, incluso cuando el maremoto financiero les ha llevado a estar patas arriba siguen sabiendo cual es su camino, qué dirección han de tomar y qué dificultades encontrarán en el camino. Es posible que tengan que cambiar sus vías de acceso a los objetivos que se habían planteado y es posible que tengan que redefinir los propios objetivos, pero cuentan con la ventaja de saber dónde están y qué dónde quieren llegar… Algo que puede no ser suficiente para no entrar en pérdidas, pero sí lo es para recuperar la confianza y volver a generar una dinámica de crecimiento.

Comunicación y confianza

¿Dónde ha quedado la conversación sobre el fin de semana, sobre el partido del domingo y sobre gran hermano?. Zapatero, el BCE, los tipos de interés, Lehman Brothers, Hipo Bank, el plan de rescate de Bush, los 700.000 millones de dólares… Cosas que hasta hace bien poquito no interesaban a nadie se han convertido en el pan nuestro de cada día de las tertulias en los pasillos. Y quién piense que esto es gratuito, está bien equivocado.

Es cierto que la situación macroeconómica mundial está de actualidad, fundamentalmente a raíz de la crisis financiera, pero también es cierto que la infoxicación a la que se ven sometidos los trabajadores de a pie es un elemento crucial para desencadenar una psicosis colectiva que nos ha llevado a todos a plantearnos absolutamente todos los gastos.

La sociedad española ha pasado de no mirar el precio de los productos en absoluto a contar los céntimos que cuesta una barra de pan. Hasta hace bien poco, España figuraba en el primer puesto en compra de teléfonos de gama alta, aquí se han vendido más coches de lujo que en ningún otro país europeo, las viviendas de alto standing se orientaban a la clase media… Y ahora, esa misma clase media se replantea si es el momento de cambiar la lavadora, si se puede permitir la factura del teléfono móvil o si los 4,50 del almuerzo de por la mañana son necesarios o supérfluos. Esta situación, que para muchos de vosotros no tiene demasiado que ver con la gestión de recursos humanos, es clave para entender la actual situación de nuestras empresas ya que España ha funcionado durante estos últimos años a base de mercado interior y cuando la teta del consumo propio se agota, todos los sectores económicos sufren.

Nuestros empleados, que antetodo son ciudadanos, están asustados. Tienen miedo de perder sus trabajos, tienen miedo de enfrentarse al mercado laboral, tienen miedo de los cambios que pueden llegar a las empresas y, sobretodo, tienen miedo de las «reuniones» que tienen lugar en todas las empresas.

Esta situación sí nos toca, y mucho, a los responsables de recursos humanos ya que no solo hemos de gestionar hacia dentro. También hacia fuera. En un momento en el que nadie se fía de nadie, es importante demostrar que nuestra organización no tiene nada que ocultar. La mejor forma de evitar los cuchicheos de los pasillos consiste en dejar abiertas las puertas de los despachos, la mejor forma de conseguir que el rumor no se adueñe de los corrillos pasa por dejar fluir la información por la empresa.

Nuestro reto para combatir la infoxicación consiste en proporcionar información de calidad y nuestro reto para evitar especulaciones consiste en gestionar bien nuestros canales de comunicación internos y externos para conseguir que los empleados, los clientes y los proveedores puedan saber a qué atenerse. La mejor forma de acabar con la desconfianza es añadir confianza… Y amigos, eso no se consigue con reuniones a puerta cerrada de las que los directivos salen con papeles bajo el brazo y rostro circunspecto.

Pérdidas y beneficios

A lo largo de los últimos años, nos hemos ido acostumbrando a ver como las grandes corporaciones hacían ajustes de plantilla para maquillar sus cuentas y ofrecer a sus accionistas unos números mucho más adecuados. Los despidos masivos, los ajustes de plantilla y las recolocaciones han permitido a muchos directivos cumplir con sus objetivos y embolsarse unas cantidades exorbitantes, aún cuando sus decisiones ponían en un brete el adecuado desarrollo de la organización y condicionaban en buena medida la consecución de resultados en el medio y largo plazo.

Una de las primeras lecciones que recibimos todos aquellos que nos encontramos relacionados con la dirección de personas de una u otra forma consiste en escribir a fuego que una plantilla no se improvisa y que el talento es posiblemente el mejor activo que tiene una organización. A la luz de lo que lleva ocurriendo en el escenario económico internacional podríamos decir que esa es una lección no demasiado bien aprendida por parte de los responsables de la toma de decisiones de la empresa. Cuando las cosas van bien, los empleados -independientemente de su rendimiento- acaban en la calle y cuando las cosas van mal, como ahora, también.

Los principales sectores económicos, con la patronal a la cabeza, están pidiendo nuevas medidas para hacer frente a la crisis. Y eso es tanto como pedir más flexibilidad laboral y mayor contención en los salarios. Realmente una empresa tiene que ser siempre lo suficientemente flexible como para hacer frente a los incesantes cambios del mercado, pero de ahí a pensar que esa necesaria flexibilización tiene que pasar necesariamente por ahorrar en los costes del despido hay un trecho.

Además de la crisis financiera internacional y de la escalada de los precios del crudo durante el primer semestre del año, la principal causa de lo que está pasando se explica por el estallido de la burbuja inmobiliaria. Encontramos un buen número de empresas del ladrillo que «se han flexibilizado», o si ustedes lo prefieren, han decidido no utilizar los servicios de contratas externas, han dejado de renovar los contratos por obra o servicio y han puesto de patitas en la calle a todo el personal que no esté íntimamente ligado con la comercialización de los pisos y la facturación. Así pues, nos encontramos con cerca de un cuarto de millón de españolitos «de a pie» que tienen que buscar trabajo, que han dejado de consumir y que se las están viendo y deseando para pagar sus viajes al Caribe, sus televisores de plasma de 52 pulgadas o incluso sus pisos. El incremento de la morosidad, unida a la disminución del consumo, han provocado que la crisis se extienda a otros sectores y, lo que es más grave, que el número de españolitos que están con el agua al cuello siga creciendo.

¿Qué hubiera ocurrido si en lugar de pensar en crecer más de lo que es asumible para la empresa las inmobiliarias y promotoras se hubieran planteado un crecimiento más modesto y que encajara mejor con sus planes de desarrollo en el medio y largo plazo? Posiblemente nos encontraríamos con otro escenario en el que no sería necesaria tanta flexibilidad y donde los planes públicos para enjugar las deudas de las grandes empresas no fueran necesarios. Llegará el momento en el que la sociedad en su conjunto no tenga que pagar el coste de la flexibilización del mercado de trabajo y en la que un trabajador tenga las suficiente certeza de que hacer su trabajo correctamente es una garantía para mantener su puesto o, en su caso, para poder encontrarlo en otra organización.

Cambios en la cúpula durante los tiempos revueltos

Son tiempos convulsos y siempre que las cosas pintan mal, la armonía de la empresa tiende a desaparecer. Los responsables de los departamentos suelen ser las primeras cabezas en rodar ya que, al igual que ocurre en los equipos de fútbol, es mucho más sencillo “cargarse al entrenador” que a toda la plantilla.

Así pues, estamos en un momento en el que se sustituyen las “patadas hacia arriba” por las “patadas y punto” y dónde se suceden los relevos en el poder. La cuestión es que no es extraño encontrarnos con que el que hasta ahora era un compañero de trabajo eficaz, solidario y con una clara identidad de “currante” se ve de repente codeándose con los jefazos. Basta un simple ascenso para que la falta de participación que antes echaba en cara al responsable del departamento sea ahora una forma “operativa” de sacar adelante el trabajo, lo que era egocentrismo es ahora una reivindicación natural de la importancia de su puesto y donde antes había dejadez nos encontramos ahora una agenda repleta.

Y es que, si algo tienen los ascensos es su tremenda capacidad de hacernos olvidar de dónde venimos y, por supuesto, su capacidad para desechar todas las ideas que pregonábamos cuando la principal ocupación consistía en criticar al que estaba por arriba.

Evidentemente, el rol es diferente, como también lo son las responsabilidades, los objetivos que se le exigen o la información que se maneja en las altas esferas de la organización. Sin embargo, si el puesto es capaz de cambiar a la persona, quizá la persona no mereciera ese puesto.

El ascenso, sin embargo, no evita que nuestros ahora subordinados pierdan la memoria, y una actitud despótica puede llevar a una ausencia total de colaboración. En apenas unos días podemos pasar de ser respetado como compañero a ser criticado a las espaldas -exactamente igual que antes criticábamos al jefe cuando no mirada- y en lugar de nuestro equipo de trabajo quizá nos encontremos con un grupo de empleados que esperan que dirijamos nuestra mirada a otro lado para “no pegar un palo al agua”.

Pero el ansiado ascenso también puede significar una oportunidad para la organización, al menos si somos capaces de recordar nuestros orígenes, si tenemos la empatía que antes echábamos en falta y si somos capaces de aprovechar ese “colegueo” que antes existía con los que ahora son nuestros subordinados para reformar las viejas estructuras del departamento, consiguiendo aplicar algunas de esas ideas que hemos pronunciado en el pasado, que hemos compartido delante de un café o con las que hemos pasado noches en vela.

La gran oportunidad de alcanzar la dirección de un departamento desde dentro consiste en que ya eres miembro de un equipo y en lugar de tratarse de una oportunidad para mirar por encima del hombro a tus antiguos compañeros, es una oportunidad para ofrecer la oportunidad de tomar decisiones, de conseguir que sus puestos de trabajo sean más enriquecedores, para lograr una mejora real en el clima de la organización y para trasladar la información como siempre nos ha gustado a nosotros recibirla. La promoción interna implica un número casi infinito de oportunidades para los equipos de trabajo y, por supuesto, para establecer unos objetivos realistas que motiven a nuestros empleados, consigan mejorar la competitividad de la organización y apoyen la autonomía de los equipos.

Sin embargo, la promoción interna también puede dar lugar a otros aspectos menos deseables, como que el recién nombrado jefe tenga a su alrededor a un grupo de satélites cuya vinculación personal pesa más que su profesionalidad, con lo que nos encontraremos ante una nueva división interna, con un nuevo obstáculo para la rentabilidad de la organización y para la propia dinámica del departamento.

Recuerde que usted, cuando estaba a las órdenes de un jefe caprichoso y despótico reclamaba cosas tan naturales como la empatía, el apoyo, la sinceridad, la equidad, el respeto, la participación o la responsabilidad. Ahora, desde su nuevo sillón al final de la mesa, no olvide que si usted se encuentra ahí, se lo debe a que en algún momento, usted fue miembro de un equipo de trabajo que supo demostrar su eficacia. Sin ellos, sin el equipo, su puesto al final de la mesa no tiene ningún sentido.

Tecnologías para gestionar nuestro tiempo

Nunca uno es más consciente de la importancia del tiempo que en verano, cuando el número de actividades realizadas tiende a reducirse y a pesar de ello siempre falta tiempo para hacer todo lo que nos habíamos propuesto. Sin embargo, el verano tiene la tremenda ventaja de que prácticamente todas las actividades realizadas pueden aplazarse, pueden realizarse en otro momento y además no existen inconvenientes de agenda para poder reubicarlas.

Hoy vamos a presentar una serie de herramientas que nos van a ayudar a conocer y manejar de una forma más adecuada nuestro tiempo en el trabajo, lo que contribuirá decisivamente a alejar el estrés -tanto pre como postvacacional- de nuestras vidas y evitar que el trabajo se acabe colando en ellas.

La primera herramienta que proponemos es uno de los más sofisticados sistemas de gestión del tiempo que ha inventado la humanidad: El papel y el lápiz. Este sencillo y a la vez potente sistema de gestión del tiempo nos permitirá plasmar todas las tareas y citas que tengamos en un periodo de tiempo determinado. La clave no reside en anotarlas, sino en crear estrategias que nos permitan llevar a cabo todas esas tareas y citas previstas. Sin embargo, no podemos desdeñar la importancia que tienen para nuestro tiempo las últimas tecnologías que si bien no van a trazar una estrategia por nosotros, sí nos van a permitir disponer toda esa información de una forma mucho más amigable y sobretodo más operativa.

En la actualidad, los teléfonos móviles de última generación han sustituido en gran medida a las PDAs como soporte para las aplicaciones de agenda y gestión del tiempo, añadiendo la tremenda funcionalidad que supone disponer además de una línea de teléfono en cualquier lugar y una conexión de banda ancha en nuestro dispositivo telefónico. Así pues, podemos llevar con nosotros nuestro correo electrónico, nuestra agenda y todos nuestros contactos.

En cualquier caso, no todo son ventajas ya que si no somos capaces de definir cual es el puesto de esa potente herramienta en nuestra vida, esa herramienta dejará de ser nuestro aliado en la búsqueda de la eficiencia para convertirse en un ladrón de tiempo merced a las continuas llamadas, las emergencias y los imprevistos. Recuerde, el teléfono solo le tiene que permitir estar disponible cuando realmente está disponible, y si usted está disfrutando de su tiempo libre, usted no está disponible. Existen teléfonos que soportan más de una linea de teléfono -una personal y otra profesional- y otras alternativas que nos permitirán acotar la parcela que tiene cada una disponible.

Las agendas electrónicas -ya sean sobre un móvil o una PDA- tienen la mala costumbre de colarse en nuestras vidas, interrumpir lo que estamos haciendo y “recordarnos” que habíamos anotado algo que en su momento considerábamos importante. Y es precisamente aquí donde tiene importancia el papel y el lápiz que habíamos dicho antes. El análisis previo de lo que es importante y lo que no lo es, las tareas que nos hemos propuesto realizar y las citas que tenemos programadas nos deben permitir ser conscientes de qué hemos de hacer y cuánto tiempo tenemos para ello. Así pues, la agenda tiene que estar con nosotros pero hemos de ser nosotros los que le pidamos la información cuando la necesitemos, y no ella la que asuma el control de la situación. Un profesional eficaz será capaz de consultar su PDA o teléfono móvil dos o tres veces al día, realizando sus tareas en tiempo y forma, sin que la agenda se convierta en la protagonista de la gestión del tiempo.

El correo electrónico es otra de las grandes ventajas que tenemos al alcance de nuestra mano para ser más operativos y que, sin embargo, se ha convertido en un quebradero de cabeza para muchísimos profesionales. El interminable spam, los problemas con los proveedores y, por encima de todo, el escaso conocimiento técnico existente sobre el funcionamiento de estos ser vicios, ha provocado que el e-mail se encuentre encabezando la lista de las herramientas más potentes peor aprovechadas. La adecuada configuración de un organizador personal con correo electrónico nos permitirá ser muchísimo más operativos. Desde estas aplicaciones podremos trasladar información de la bandeja de entrada al apartado de tareas pendientes, de forma que en lugar de estar todo el día pendiente del correo, podamos dedicarle diez o quince minutos dos o tres veces al día. Además, el mail es una inestimable ayuda cuando no podemos ponernos en contacto con otro profesional -bien porque se encuentra reunido, bien porque no se encuentra en la oficina- sin necesidad de estar todo el día pendiente del teléfono.

La comunicación por correo electrónico nos permitirá en muchas ocasiones evitar las llamadas de verificación y es indispensable en todos los proyectos que no requieran de una respuesta inmediata.

Además, gracias a los organizadores electrónicos, vamos podremos incluir modificaciones en cualquier momento y evitaremos duplicidades ya que la propia aplicación nos avisará cuando éstas se produzcan.

Estas herramientas son relativamente baratas, están al alcance de todas las empresas y muchas de ellas ya las han implantado en algunos de sus departamentos. Sin embargo, la clave de todo sigue estando, como hemos señalado al principio, en el lápiz y el papel. En la planificación de lo que vamos a realizar, en la elaboración de estrategias y en la adecuada formación de nuestros profesionales para que puedan explotar al máximo su tiempo, algo que no solo incrementa la productividad, sino que también reduce la tensión que sufre el trabajador.

¿Cómo cambiar y seguir siendo los mismos?

Uno de los motivos que explican la baja productividad de nuestras empresas se encuentra en la naturaleza de las propias empresas y especialmente en la baja cualificación profesional de muchos de sus dirigentes. Hemos de admitir que el grado de capacitación de muchos de los responsables de las empresas deja mucho que desear y que su experiencia al mando de una organización no siempre es capaz de compensar la falta de adecuación entre sus conocimientos y la actual situación del mercado. Son muchas las empresas valencianas cuyos orígenes se remontan a los años 60 y 70, dónde triunfaron a base de ofrecer productos y servicios de cierta calidad a precios realmente reducidos.

El éxito de estas empresas residía en la combinación de gran cantidad de mano de obra, muchos profesionales capacitados y deseosos de prestar sus servicios a un empresa a cambio de un salario bastante reducido a cambio de cierto grado de estabilidad en el empleo y la gran capacidad del emprendedor, que unía su perfecta lectura de la situación de aquel momento a la posesión de cierta capacidad financiera que le permitió poner en marcha esos proyectos.

El tiempo ha pasado y los costes laborales no son los que eran, tampoco es suficiente el conocimiento del mercado o el empuje del emprendedor para seguir siendo competitivos. Estamos hablando de empresas que han cambiado muy poco en los últimos 30 o 40 años, empresas en las que el I+D+i siguen encerrando una ecuación que da igual a cero y dónde la capacidad de gestión se limita a cuadrar las cuentas para que la suma de costes e ingresos arroje beneficios.

Ante este panorama las empresas valencianas tienen que empezar a comprender que en un contexto como el actual no sirve con seguir haciendo las cosas como siempre y que es necesario pensar en formas diferentes de ver la realidad, de contemplar nuevos objetivos y trazar las estrategias necesarias para el éxito de la compañía. En este contexto, el empresario de toda la vida debería plantearse que el sigue disponiendo del empuje y de la visión, pero en este nuevo escenario necesita la ayuda de profesionales capacitados que le permitan sistematizar la información que circula por la organización, que le ayuden a interpretar el mercado y le asesoren de cara a trazar las estrategias más adecuadas para alcanzar los objetivos. Es momento de que la empresa tradicional se recicle, logrando una ecuación en la que todos los intangibles que ha ido generando una organización a lo largo del tiempo se den la mano con la nueva cultura organizacional para, de esta forma, conquistar el futuro.

Es complicado, sin embargo, que un empresario que lleva toda la vida actuando de una determinada forma cambie de buenas a primeras por un pequeño bache económico. El tiempo le ha dado la razón un montón de veces y precisamente por ello la empresa sigue existiendo. En cualquier caso, el reto no está en si la empresa seguirá existiendo uno o dos años más, el reto es construir una empresa que sea capaz de ser rentable en el medio y largo plazo, un proyecto empresarial que persiga el desarrollo continuado y que se apoye en la capacidad de sus profesionales para crear valor para sus clientes hoy y también mañana.

En cualquier caso, a pesar de la dificultad de ese cambio de mentalidad, es necesario un giro copernicano que nos lleve de una economía centrada en los bajos costes laborales a una centrada en el elevado valor añadido. Para ello, es necesaria la modernización de las empresas y la asunción de los nuevos estilos de gestión, donde además de una gestión financiera eficaz, las organizaciones den la mano a las tecnologías de la información y, por supuesto, se planteen que la auténtica clave de este siglo XXI consiste en centrarse en el factor humano como elemento determinante del éxito organizacional.

La crisis espera a la vuelta de vacaciones

A lo largo de los últimos años nos hemos ido acostumbrando a que los contratos que finalizan en junio o julio no se renueven y en lugar de ello el empresario emplaza al trabajador a volver en septiembre. Sin embargo, este año puede ser distinto. Muchos de esos hasta septiembre se convertirán en hasta nunca. Al menos así lo ha vaticinado el Avance del Mercado Laboral ­–AML– elaborado por Analistas Financieros Internacionales y la Asociación de Grandes Empresas de Trabajo Temporal.

El cinco por ciento del índice de precios al consumo y la espectacular caída que ha reflejado la demanda de productos y servicios va a provocar que las empresas no tengan más remedio que ajustar sus costes para compensar el descenso de sus ingresos, y en este contexto, el primero en pagar el pato es el empleado que ve como la negociación colectiva –que siempre juega la carta de la subida de salarios por encima de la inflación– se convierte en su peor enemigo para mantener elevadas sus opciones de contar con un puesto de trabajo.

Sin embargo, no podemos caer en el error de echar siempre la culpa al más débil de la cadena y hemos de ser conscientes que aunque hay muchos fuegos, estos no van a afectar a todos los sectores y que, por tanto, no todas las previsiones son tan oscuras.

Según Miguel Ángel Ferández Ordónez, los elevados márgenes empresariales son una explicación mucho más plausible para dar sentido a los últimos repuntes de la inflación que el incremento de los costes laborales. El gobernador del Banco de España asegura que teniendo en cuenta los datos del Instituto Nacional de Estadística del primer trimestre del año, el excedente bruto de explotación aportó 2,8 puntos al deflactor del PIB mientras que la remuneración de los asalariados añadió 1,4 puntos. Por lo tanto, los elevados beneficios de las empresas figuran como principal motivo del incremento de los precios.

Evidentemente, esta lectura no contempla el resto de los focos que han provocado que nuestra economía esté en llamas. Además de la inflación, hemos de tener presente que el origen de la crisis económica –que puede llevarnos a tasas negativas de crecimiento a final de año– se encuentra en la crisis financiera de Estados Unidos, que ha provocado falta de liquidez en las entidades financieras, la crisis inmobiliaria –ocasionada por la explosión de la burbuja gestada a lo largo de la última década-, la crisis de los alimentos y también la escalada de los precios de los combustibles. Como se han encargado de recordarnos distintos medios de comunicación, es la primera vez en la historia que confluyen circunstancias tan negativas en cuatro sectores básicos para la economía.

Precisamente por los nubarrones que se ciernen sobre el horizonte, es momento de empezar a hacer las cosas bien. Y la mejor forma de mantener el equilibrio no es reduciendo costes, sino incrementando los beneficios. Es tiempo de competitividad, de talento, de creación de valor, de saber leer el mercado y de ser mejores que nadie en nuestros procesos internos y no de mano de obra barata y mala calidad en productos y servicios.

También es momento de pensar en fórmulas de compensación que realmente premien a aquellos que aportan su granito de arena a la consecución de los objetivos fijados por la dirección y dejar de incentivar a esos empleados que raramente fallan a su trabajo pero que no aportan gran cosa al éxito.

La negociación de los mecanismos de compensación nos va a permitir ser más justos con los empleados que realmente se merecen un incremento salarial y además nos dará información sobre aquellos que no aportan nada, lo que nos permitirá intervenir para incrementar su rendimiento o incluso para ajustar las plantillas.

Ahí está el quid de la cuestión; durante los años de bonanza económica, las plantillas de muchas organizaciones han ido engordando y este incremento de plantilla no necesariamente ha ido acompañado de un desarrollo de la organización en su conjunto. Es momento de ser críticos, de reencontrarse con los objetivos y hacer un planteamiento serio que nos lleve a identificar con claridad las vías de éxito, los nuevos caminos que debe tomar la organización y plantearse que en este nuevo escenario el despido indiscriminado solo es una salida para aquellas organizaciones que no valoran el talento y serán precisamente esas empresas las primeras en notar la pesada mano de la crisis económica y posiblemente las que sufran las peores consecuencias.

La toma de decisiones en equipo

Tanto si se trata de elegir las vacaciones, como la compra de un vehículo o incluso una simple decisión sobre las cortinas de la casa implican un proceso de toma de decisiones más o menos complicado. El número de integrantes en ese proceso de toma de decisión, así como el grado de información que disponemos en cada momento y las posibilidades que proporciona cada elección son elementos muy a tener en cuenta.

Todos hemos “sufrido” en más de una ocasión las consecuencias de decisiones ajenas y sabemos que es fácil “descubrir” cuando son erróneas y que es más sencillo incluso admitir la equivocación cuando no hemos sido partícipes de ella. También sabemos que nos resulta mucho más sencillo sentirnos cómodos cuando sí hemos sido partícipes del proceso de toma de decisión y es más, frases como “si me parece bien, pero me lo podías haber consultado antes” son cotidianas.

Al trasladar esta situación al mundo de la empresa y en el contexto actual, se hace especialmente importante la participación de los empleados. Es muy rara una decisión que pueda tomar una organización y que no afecte de una u otra forma a la dinámica cotidiana de los empleados. Da igual si se tratan de decisiones estratégicas o puntuales, si afectan a toda la plantilla o a unos cuantos o si suponen un cambio radical o una modificación nimia de los procesos internos. Absolutamente todas las decisiones tienen un impacto sobre el futuro de la organización y sobre los integrantes de la misma, por lo que es conveniente evitar esa situación de descontento que casi siempre provocan las decisiones impuestas.

Desgraciadamente en las empresas españolas estamos acostumbrados a los gerentes que llevan la empresa como si fueran sus “ranchitos”, sin contar con nadie y sin trasmitir ninguna información. Sin embargo, son muy raras las situaciones en las que este tipo de políticas pueden funcionar adecuadamente. Por lo general, las organizaciones en las que un solo individuo toma las decisiones de forma completamente autónoma se benefician de la rapidez en la toma de decisiones. El problema de las decisiones individuales reside en que no siempre se dispone de una visión global de la situación, de toda la información necesaria para que la alternativa elegida sea la más beneficiosa y, lo que es más complicado, la responsabilidad de la ejecución recae sobre otras personas por lo que, en caso de producirse un fallo en las previsiones, la responsabilidad del fracaso no recae sobre el responsable de la decisión, sino sobre el empleado que la ha ejecutado.

Una buena opción frente a esta situación se encuentra en establecer un pequeño intervalo de consultas, donde el responsable de tomar la decisión recaba nueva información, tantea a sus empleados, les invita a proporcionar ideas o nuevas orientaciones, asume que la responsabilidad es suya pero fomenta la participación -siempre teniendo presentes cuáles son los objetivos marcados-, y por último, comparte con todos su decisión. Al igual que en el caso anterior, este proceso de toma de decisiones aporta muchísima flexibilidad pero a diferencia del anterior, minimiza la posibilidad de error y no traslada a los empleados la percepción de que ellos no cuentan.

Frente a los dos modelos anteriores, podemos encontrarnos con una tercera vía. En este caso el responsable de la toma de decisiones reunirá a todos los implicados en este proceso de toma de decisión, expondrá los motivos que impulsan a intervenir y conjuntamente con su equipo definirán los objetivos. Una vez hecho esto, entre todos trazarán las estrategias y reasignarán las responsabilidad y compromisos que cada uno debe asumir en la nueva situación. Esta situación es la ideal para la mayor parte de las empresas y ante situaciones de fuertes cambios ya que nos permite recopilar toda la información necesaria al tiempo que ofrece la oportunidad de decidir a cada implicado. A pesar de ser un sistema de toma de decisiones bastante lento, es uno de los más adecuados cuando el volumen de información a manejar es muy elevado ya que cada responsable de área ofrecerá un visión de la realidad y por tanto, la nueva orientación tendrá una percepción más completa de lo que realmente está ocurriendo en el mercado.

El hecho de implicar a sus empleados en el proceso de toma de decisiones de la organización es fundamental para el éxito de la organización. Por lo general, los empleadores se quejan de la falta de eficiencia y rendimiento de los trabajadores. ¿Se ha preguntado por qué es esto así?, ¿se ha planteado que ellos no rinden porque no se identifican con la dirección que les han dicho que deben tomar?, ¿ha pensado que quizá es necesario que usted se plantee cómo reaccionaría ante esas decisiones impuestas?. Esta decisión es suya… y si acierta quizá sea la última que tenga que tomar en solitario.

A la «caza» de un nuevo puesto de trabajo

El mes de mayo suele ser uno de los meses buenos para el mercado de trabajo. El incremento de las contrataciones del sector turístico provoca buenos registros en el sector servicios. En esta ocasión, sin embargo, mayo se ha cerrado con muy mal sabor de boca en las administraciones, ya que si a nivel nacional el incremento se cifraba en 15.058 nuevos parados, en el ámbito de la Comunidad Valenciana el dato ha sido peor si cabe con un incremento de 6.616 desempleados, casi la mitad provenientes del sector de la construcción.
El incremento del desempleo en nuestra Comunidad se ha producido tanto en la construcción, como en el sector servicios, la industria y la agricultura, por lo que se pone de manifiesto que nuestro mercado de trabajo está sufriendo mucho con la deceleración económica. De hecho, junto a Murcia, somos la comunidad autónoma en la que más ha crecido el paro a lo largo del último año.
Esta situación es especialmente dramática para el cuarto de millón de personas que está en situación legal de desempleo en nuestra Comunidad, que tienen que compaginar la búsqueda de empleo con la identificación de recursos formativos que incrementen su empleabilidad a medio plazo.
La búsqueda de trabajo no tiene que ser algo improvisado. Por lo general, los nuevos desempleados comienzan a desplegar un tremendo arsenal de contactos a los que solicitan trabajo, envían cientos de autocandidaturas a listados de empresas. Cuando estas iniciativas fallan por falta de planificación, el desempleado se desespera y comienza a sentirse parado. En lugar de ello, proponemos una metodología de búsqueda de empleo diferente, que parta del autoconocimiento y de una visión mucho más rica del mercado de trabajo.
La primera fase de todo proceso de búsqueda de empleo tiene que centrarse en el estudio de la propia trayectoria profesional y sus puntos de encuentro con el mercado de trabajo. A partir de ese momento y tras haber identificado los posibles aspectos que reducen nuestra empleabilidad es momento de trazar un plan de adecuación entre nuestras capacidades y los requisitos demandados por parte de las empresas. Sin embargo, hemos de tener en cuenta que este proceso puede llevarnos muchos meses y, por ello, no podemos centrarnos en el análisis de la situación actual del mercado de trabajo y sí en las expectativas de evolución de un determinado sector o de la economía en general.
Una de las claves de este ejercicio de autoanálisis reside en que mejorará nuestro conocimiento de nuestras propias competencias profesionales y, al fin y al cabo, este es nuestro producto; lo que nosotros podemos hacer mejor que otros en una determinada empresa. El conocimiento que hemos adquirido nos ayudará a seleccionar mejor el tipo de empresa en la que deseamos trabajar –por lo que ya estamos optimizando nuestro proceso de búsqueda– y nos servirá para defender mejor nuestra candidatura en caso de que tengamos que asistir a una entrevista de trabajo.
Tras haber identificado nuestras competencias profesionales y haber analizado nuestra carrera profesional, es momento de poner en negro sobre blanco esta información. Realizaremos una serie de cartas de presentación en la que aparezcan destacados estas competencias o los puntos fuertes de nuestra carrera profesional.
Ya tenemos nuestra candidatura profesional porque ya sabemos quiénes somos y qué empleo queremos. Por tanto, es momento de poner toda la carne en el asador y, además de realizar esas candidaturas espontáneas a las empresas en las que estamos interesados en trabajar y contestar a las ofertas de empleo, también es momento de tirar de nuestra red de contactos para darle un empujoncito a estas candidaturas. Realmente el objetivo no es conseguir un enchufe sino permitir que esa candidatura tenga la mejor presentación posible –esté avalada por alguien– y que llegue efectivamente a la persona a la que se dirige. Es muy importante que las entrevistas que mantenemos con nuestra red de contactos vayan más allá de la simple solicitud de ayuda. Deben ser auténticos intercambios de información en los que seamos capaces de aportar toda la información relevante sobre nuestra trayectoria profesional –por muy próximos que sean los contactos, éstos no tienen porqué saber lo buenos que somos– y recabar toda la información posible sobre la empresa en la que aspiramos a trabajar.
El siguiente paso consiste en acudir a las entrevistas –para lo cual en algunas ocasiones tendremos que motivar a los responsables de personal insistiendo en realizar un intercambio de pareceres– y evaluar su funcionamiento. Hemos de tener en mente que en nuestro punto de mira está encontrar un trabajo y por ello no podemos desfallecer ante las primeras negativas. Igual que cuando estamos trabajando realizamos un seguimiento de nuestra actividad, planificamos la ejecución de nuestro trabajo y evaluamos nuestra realización, en el caso de la búsqueda de empleo también hemos de aprender de las entrevistas realizadas, tomar notas que nos permitan evitar los errores precedentes y enfocar el trabajo futuro.
La formación en este apartado desempeña un papel vital, ya que además de servir para mejorar la adecuación de nuestro perfil profesional a las necesidades del mercado laboral, incrementa nuestra visibilidad y nuestra red de contactos. Es tremendamente importante que, en esta fase, sepamos qué espera el mercado de trabajo de nosotros y, por ello, hemos de echar un vistazo a las características profesionales que reclaman las empresas. Entre éstas podemos citar los conocimientos técnicos en materias relacionadas con las telecomunicaciones y nuevas tecnologías.
En cualquier caso, desde nuestro punto de vista es más importante el desarrollo de las habilidades personales como pueden ser la posesión de una importante red de contactos, la capacidad de gestión del tiempo, una sólida ética personal y profesional o la capacidad para gestionar el tiempo de forma eficaz. Dependiendo del puesto de trabajo, otros aspectos como la capacidad de liderazgo o la dirección de equipos también pueden ser claves para encajar en el mercado de trabajo en los próximos años.
La empatía o la capacidad de comunicación también figuran entre las más valoradas por las empresas, al igual que la capacidad de innovación, la tolerancia a la tensión o la orientación hacia resultados de los candidatos.
En definitiva, el talento es la auténtica clave de una ecuación en la que a un lado aparece el éxito profesional de los trabajadores y al otro una serie de factores como la metodología de búsqueda de empleo, el autoconocimiento, estar al corriente del mercado de trabajo y la definición del tipo de empleo que permitirá que nuestra forzosa estancia en el desempleo nos permita seguir desarrollándonos profesionalmente en el futuro.

Poca memoria en la nueva empresa

Una de las principales motivaciones para emprender consiste en “librarse” de la tiranía del jefe. Por tanto, cuando un joven talentoso abandona una organización para establecerse por su cuenta, sería más o menos lógico pensar que tratara de crear una organización más participativa, más democrática, más cohesionada y que, después de haber experimentado en carnes propias lo mal que se pasa cuando un trabajador se convierte en el centro de las iras de un líder despótico, trataría de evitar ese tipo de conductas con respecto a sus nuevos empleados. Lejos de esto, asistimos atónitos a una situación en la que los empleados que encuentran una vía de escape en la creación de su propia empresa, lejos de fomentar este tipo de prácticas, repiten en su propia empresa el modelo del que escapaban cuando eran empleados. Y es que, puede que los jóvenes emprendedores tengan talento, puede que el mercado de trabajo les “haya bajado de la parra”, pero lo cierto es que a pesar de que prácticamente todos hablan de calidad, de innovación, de competitividad y de servicio excelente, pocos de ellos tienen asimilado que para ser los mejores hay que empezar por contar con los mejores.

Por mucho empuje que ponga un emprendedor, por muchos clientes que tenga una determinada empresa, por muy saneada que esté en el apartado financiero, una empresa no es más que la suma del talento que tiene su organización y de igual forma que los empresarios cuidan muy mucho a sus clientes, miman hasta el último detalle de su imagen exterior, vigilan al detalle los movimientos de sus cuentas y se preocupan por los últimos avances técnicos que se producen en el sector, una empresa debería preocuparse de los empleados. Serán ellos los que establezcan una relación con el cliente, los que se encarguen de las cuentas, los que proyecten su imagen y, lo más importante, los que tengan las ideas que llevarán a la empresa a crear nuevos valores añadidos que les permitan ampliar su cuota de mercado. En lugar de ello, para la mayor parte de los empresarios, la figura del responsable de personal se limita a un administrador de nóminas sin valor estratégico alguno. Y para muchos, el término gestión de recursos humanos, únicamente tiene que ver con la contratación de los trabajadores -y eso en el mejor de los casos-.

Uno de los mayores problemas que tienen las empresas de nuestro entorno económico reside en que el factor humano es ignorado en la ecuación del éxito organizacional. La gran cantidad de mano de obra y la gran cualificación profesional que presentan los aspirantes han llevado a muchos empresarios a cometer el peor pecado de la gestión: “pensar que los empleados son prescindibles”, “que cualquiera puede hacer ese trabajo”. Es cierto que nuestro mercado de trabajo es rico en conocimientos -el nivel de formación de los desempleados jamás ha sido tan alto como ahora- pero también es cierto que un empleado motivado, con unas actitudes positivas hacia la empresa y que conozca a sus clientes es alguien imprescindible que difícilmente podremos reemplazar.

En el mundo entero llevan años tratando de contratar a los trabajadores versátiles, con ambición, comprometidos con la empresa y que estén dispuestos a llevar la contraria a su jefe cuando se está equivocando. Mientras, en España seguimos anclados en el pasado y únicamente miramos la formación y la experiencia para decidir contratar, únicamente nos fijamos en criterios estéticos a la hora de despedir y pensamos únicamente en el corto plazo cuando confeccionamos las plantillas. La búsqueda del éxito a corto plazo es la que ha dinamitado el mercado financiero de Estados Unidos, que ha arrasado con el crecimiento económico de medio mundo, y también es responsable de la crisis del sector inmobiliario en nuestro país. Quizá debiéramos plantearnos que el corto plazo está muy bien, que los becarios pueden resultarnos muy útiles, que los empleados poco cualificados con bajos sueldos rebajan nuestros costes laborales y que son bastante menos problemáticos los chavales poco ambiciosos que los que esperan crecer al mismo tiempo que la empresa, pero definitivamente, el éxito en el medio plazo es un río que no pasa por ahí. Y lo peor es que gran parte de los nuevos emprendedores lo sabían cuando sufrían en sus propias carnes esa situación.