Recuperar la confianza

Confianza. Es la palabra maldita que, según la práctica totalidad de economistas, está detrás de la crisis. La falta de confianza del sector bancario, la falta de confianza de las empresas y la falta de confianza de los consumidores. Estamos ante un problema de solución compleja ya que, a pesar de las medidas tomadas por los principales gobiernos del mundo, la liquidez es una cosa y la confianza es algo muy distinta.

Lo cierto es que la pérdida de confianza se produce, en buena medida, por la incertidumbre de la actual situación macroeconómica y porque el «marketing contable» ha hecho mucho daño a muchos y ha aportado beneficios a muy pocos. No pretendemos responder a este tipo de preguntas, pero sí plantear cómo es posible recuperar la confianza en los mercados, en las organizaciones y entre los clientes.

Puede que estemos ante la mayor crisis desde el año 29, pero también contamos con mucha más experiencia en la gestión y aquellas empresas que en lugar de mecanizar sus procesos internos hayan tendido a generar respuestas ante cada situación, estarán en condiciones de mirar con optimismo el futuro.

Estamos ante una situación completamente nueva -al igual que la que hemos vivido a lo largo de los últimos diez años-, nos encontramos ante un panorama macroeconómico desolador -al igual que el experimentado tras la explosión de la burbuja punto com-, y partimos de una situación en la que las empresas no se fían de las empresas -¿y cuándo sí?-. Sin embargo, en otras ocasiones contábamos con la confianza, ese gran aliado para la toma de decisiones que nos lleva a dar ese pasito que separa el movimiento de la inmovilidad. Nuestras empresas están inmóviles, están esperando que pase el chaparrón. Y es precisamente esa espera la que hace cada vez más profundo el abismo.

El contexto económico necesita empresas que se pongan a caminar, que avancen, que den respuestas. Si para ello requieren «confianza», será cuestión de fabricarla. A menos que alguno de los lectores tenga una fórmula magistral, la única vía que se nos ocurre a nosotros pasa por dejar trabajar el talento y comenzar a evaluar la actual situación del mercado para, a partir de ahí, empezar a definir nuevos objetivos, nuestras estrategias que permitan alcanzarlos y nuevos procesos internos que lleven a nuestra organización a ser más eficaz. En definitiva, se trata de trazar una ruta segura que nos permita atravesar el desierto, esquivando riesgos pero sin renunciar a avanzar.

Hay empresas que han aprendido a aprender, que han permitido que sus equipos tengan la suficiente autonomía para «entender qué están haciendo» y para gestionar sus propios recursos en función de sus necesidades. Este tipo de organizaciones sigue manteniendo la confianza porque su brújula sigue apuntando al norte, incluso cuando el maremoto financiero les ha llevado a estar patas arriba siguen sabiendo cual es su camino, qué dirección han de tomar y qué dificultades encontrarán en el camino. Es posible que tengan que cambiar sus vías de acceso a los objetivos que se habían planteado y es posible que tengan que redefinir los propios objetivos, pero cuentan con la ventaja de saber dónde están y qué dónde quieren llegar… Algo que puede no ser suficiente para no entrar en pérdidas, pero sí lo es para recuperar la confianza y volver a generar una dinámica de crecimiento.

¿Cómo poner el talento de nuestro lado?

Tenemos bastante claro que la clave del éxito de la empresa reside en nuestra capacidad para identificar y retener el talento, aunque no siempre sabemos cómo se hace. Distintos autores coinciden en que entre las claves para evitar que nuestros empleados más capacitados decidan abandonarnos y presenten un grado de motivación muy elevado figuran, además de la seguridad del puesto de trabajo y una retribución acorde a su responsabilidad, una serie de aspectos que tienen más que ver con las compensaciones intangibles que recibe el trabajador.

Estas compensaciones, que podríamos tildar de emocionales, nos van a permitir retener el talento y conseguirán que los empleados “se pongan la camiseta” de la empresa y estén dispuestos a sudarla. Conocer estos aspectos y manejarlos en el seno de la organización se ha convertido en uno de los principales retos de todo responsable de personas en el mundo de la empresa.

El primer aspecto que señalan la mayor parte de los autores como clave de la motivación del personal es la posibilidad real de desarrollo profesional. Este aspecto está relacionado con la seguridad de los empleados. Además de sentirse cómodo en la organización, el trabajador necesita saber que está desarrollando su carrera profesional para que, si en un momento determinado tienen que abandonarla, pueda hacerlo en condiciones ventajosas. En distintas facetas de nuestra vida habremos experimentado la desagradable sensación de sentirnos “cautivos” de una relación personal, de un determinado proveedor de productos o servicios… y por qué no, también de algún empleador. Nadie se siente cómodo cuando no tiene en su mano la posibilidad de decidir sobre su futuro, y garantizar la empleabilidad futura de un empleado es un criterio de satisfacción de primer orden. Los empleados estarán con nosotros porque quieren, no porque no les queda otro remedio.

También relacionado con la seguridad de los empleados, figura la sensación de que las cosas van bien en la compañía y que su proyecto empresarial es sólido. Cuando los trabajadores son conscientes de que su trabajo “va a algún sitio” y que contribuyen a la buena marcha de la organización su sentimiento de pertenencia se incrementa, al igual que su motivación laboral. Además, es una garantía formar parte de una empresa que está haciendo las cosas bien y que tiene muy claro cual es su horizonte en el medio plazo.

Otro elemento central para un empleado consiste en tener una buena relación con sus compañeros y con sus superiores. A partir de esa buena relación, el empleado descubre qué espera la organización de él, conoce sus objetivos -que siempre tienen que ser asumibles al tiempo que exijan un esfuerzo para su consecución-, puede solicitar ayuda y orientación para la correcta realización de sus tareas y el resultado final de su trabajo es satisfactorio tanto para él como para la organización. La relación con su entorno implica también el reconocimiento de su trabajo y la existencia de un buen clima laboral.

La justicia y la coherencia de la empresa a la hora de tomar sus decisiones sobre promociones, compensaciones o reconocimientos es otro de los factores clave para la retención del talento. La percepción de falta de equidad llevará a nuestros empleados a desencantarse con la empresa, lo que es tremendamente negativo ya que puede abandonar nuestro proyecto o reducir sus aportaciones ante la falta de expectativas de reconocimiento.

Por último, hemos de tener muy claro que todos estos factores salen de la investigación de muchos autores, pero que cada persona es un mundo, por lo que la mejor forma de saber que espera el trabajador de nuestra organización es mantener una conversación con él y que el propio empleado nos trasmita sus inquietudes, que sienta la libertad de poder exponer en qué aspectos estamos acertando y en qué aspectos fallamos. En la medida en que seamos capaces de “construir” un puesto de trabajo a medida de nuestro empleado estaremos garantizando su pertenencia a la organización, no sólo en el presente, sino también en el futuro.

Diálogo, la clave para lograr el compromiso

Día tras día leemos informaciones sobre empleados insatisfechos que roban información, que se dedican a procrastinar durante la jornada de trabajo y que convierten el absentismo laboral en un arte. Aunque leamos menos también somos conscientes de que existen empleados que cobran en material de oficina la diferencia de sueldo que piensan que merecen por su trabajo, que aprovechan la menor ocasión para hablar mal de nuestra organización a los clientes y que no están dispuestos a mover un dedo por la empresa. En definitiva, somos conscientes de que el actual mercado de trabajo no ofrece los niveles de vinculación con la empresa que ofrecían los empleados en los años 80 y 90… Y lo más importante, sabemos que esa lealtad es vital para el correcto funcionamiento de las organizaciones.

Es complicado exigir un compromiso a los trabajadores cuando la propia organización no está dispuesta a comprometerse con los trabajadores. Igual que leemos sobre empleados descontentos, leemos sobre despidos masivos, expedientes de regulación de empleo y contratos basura. Esta falta de adaptación entre lo que está dispuesto a ofrecer el mercado de trabajo y lo que está dispuesta a ofrecer la empresa provoca un importante problema de confianza entre ambas partes que acaba trasladándose hasta el cliente, con las lógicas repercusiones negativas que ello tiene.

A pesar de que la flexibilidad laboral y la elevada rotación de la plantilla están en la base de esta situación de desconfianza, los empresarios siguen solicitando nuevas medidas para poder ajustar sus plantillas a cada situación y los empleados siguen sin estar dispuestos a hacer más de lo necesario para cobrar sus nóminas. Este bucle, que parece no tener final, sigue retroalimentándose continuamente. La creciente flexibilidad del mercado de trabajo, unido a las políticas liberalizadoras de la economía europea empeoran las condiciones de trabajo y ante una situación en la que la empresa “no se moja por el empleado”, el trabajador reacciona “evitando complicarse la vida lo más mínimo y aprovecha la mínima ocasión que tiene para cobrarse esa deuda oculta”. Evidentemente, en este contexto, el empresario reclama poder despedir a esos empleados que solo rinden lo justo sin que ello implique un quebrando para la economía de la empresa.

Estamos pues ante una cuestión de confianza y para ello es fundamental que se retome el diálogo entre los trabajadores y los empresarios. Que ambos sean capaces de dibujar una empresa sostenible en el medio plazo y que cualquier paradigma estático sea sustituido por la voluntad de alcanzar acuerdos válidos para ambas partes. Un ejemplo de lo que estamos diciendo lleva años aplicándose en el norte de Europa. El modelo danés se caracteriza por un despido completamente libre lo que permite a los empresarios ajustar sus plantillas a las necesidades de cada momento, ofreciendo un crecimiento de la ocupación tremendo y toda la flexibilidad que siempre han pedido nuestros empresarios. Sin embargo, este modelo se caracteriza también por una prestación por desempleo que es capaz de duplicar o incluso triplicar la que se recibe en España. Los trabajadores en este contexto saben que mañana se pueden quedar en la calle, pero que ello no va a significar que cambie sustancialmente su estilo de vida.

Este ejemplo únicamente pone de manifiesto que es posible encontrar soluciones creativas que nos permitan dotar a los empresarios de la capacidad de reacción suficiente y al mismo tiempo ofrecer niveles de protección elevados. Sin embargo, está por ver que este modelo sea válido en España y también que solucione la percepción que tienen los trabajadores de su importancia para la empresa.

En Dinamarca, donde el despido es libre, el mercado de trabajo se caracteriza por una mayor capacitación de los empleados, por lo que no siempre interesa prescindir de un empleado altamente cualificado si no es absolutamente necesario, mientras que aquí los empleados entran y salen de las empresas cada tres o seis meses, evitando que ese trabajador se convierta en una pieza central para la organización y centrando el beneficio de la empresa en la reducción de costes.

Deberíamos asumir que la flexibilidad es necesaria, pero también hemos de asumir que el trabajo tiene una función social que va más allá de lo que interesa a los empresarios. Así pues, una organización moderna debe compaginar la cacareada flexibilidad con la lealtad hacia la organización, la confianza entre ambos y el fortalecimiento de la economía del conocimiento.

La comunicación como arma ante la deceleración

La comunicación explica el ochenta por ciento de los problemas de relación interpersonal. Con este dato como punto de partida deberíamos tener muy claro que potenciarla debería ser una de nuestras prioridades. En este sentido, una de las principales prioridades de cualquier profesional con responsabilidad en la gestión de la empresa debería ser generar los canales adecuados para que la información llegue en todo momento a todos los trabajadores involucrados en un determinado proyecto.

En la medida que seamos capaces de “integrar” la gestión de la comunicación entre las prioridades de la empresa, comenzaremos a notar una serie de beneficios, entre los que figuran la reducción de las duplicidades en la realización de tareas, la corrección de errores en la ejecución, una sensible mejora en el nivel motivacional de la plantilla y un incremento en la calidad general de los procesos internos.

Sin embargo, en lugar de esta función de fomentar la transparencia en el seno de la organización, su principal actividad consiste en ponerle puertas al campo, tratando de evitar que los empleados tengan toda la información y aferrándose al viejo tópico de que “la información es poder”, tratar de consolidar su posición al frente de la organización a base de convertirse en empleados imprescindibles para la realización de sus tareas. Hemos de recordar que el buen líder es aquel que trabaja para ser prescindible, aquel que comparte su información y trata de extender sus conocimientos entre sus “compañeros” de trabajo y el que fomenta la participación. Evidentemente, todos estos rasgos diferenciales del líder, se apoyan en unas capacidades indudables de comunicación y en su capacidad para desterrar “el miedo a que le quiten la poltrona”, sustituyendo éste por su vocación de ser miembro de un equipo de trabajo en el que nadie sea indispensable… excepto el propio equipo.

En un contexto como el actual, en el que las dificultades económicas son el pan nuestro de cada día para muchas empresas, la comunicación tiene una importancia, si cabe más grande, ya que el “miedo a perder el sustento” se ha instalado entre los trabajadores, haciendo que pierdan de vista los objetivos de la organización y que se piense más “en salvar los muebles” que en desarrollar adecuadamente las tareas. Estamos pues en una situación excelente para los cotilleos y los rumores. Así pues, es el momento de decidir si queremos seguir siendo paternalistas con nuestros empleados, si mantenemos la venda que tienen en los ojos y dejamos que el rumor se convierta en el “principal canal de comunicación de nuestra empresa” o si por el contrario somos lo suficientemente valientes como para “comunicar” cuál es la situación de la empresa, cuáles son los objetivos de la organización en este contexto de incertidumbre y qué esperamos de cada equipo de trabajo o de cada individuo. Y, por supuesto, también que pueden esperar de la empresa.
Aunque le cueste creerlo, un empleado siempre valorará más una mala noticia que no tener ninguna y que cada día aparezcan nuevos rumores sobre su futuro.

Como hemos señalado al comienzo de este artículo, la comunicación es esencial para el buen funcionamiento de la implantación de cualquier estrategia y estamos en un momento especialmente sensible en el que del éxito en esa implantación dependerá que nuestra empresa supere la crisis o se quede en el camino. El éxito nunca se consigue en solitario y ahora más que nunca necesitamos que nuestros empleados estén alineados con los objetivos de la empresa y, para ello, es vital que los trabajadores sepan qué se va a implantar y qué esperamos de ellos.

La descentralización de los centros de toma de decisiones, la creación de canales de comunicación que permitan que cada integrante disponga de la información que necesita en el momento que la necesita y que ésta llegue de la forma idónea para cada integrante de nuestra organización es la única garantía que tenemos para dar una respuesta ante los requerimientos que encontramos en el actual mercado. Cuanto más rápidos seamos en “interpretar” el mercado, más rápidos seremos en proporcionar soluciones y, por tanto, más probabilidades de éxito tendrá nuestra organización.

Es momento de desprenderse de los viejos tópicos que afirman que “¿por qué voy a cambiar si siempre he hecho las cosas así y me ha ido bien?” para darle la mano a un nuevo paradigma en el que el éxito pasado no garantiza el éxito presente y mucho menos el futuro. Si realmente deseamos apostar por la competitividad, es necesario aparcar las viejas dinámicas que podían funcionar en un momento en el que las empresas “ganaban dinero por castigo” y empezar a gestionar el conocimiento… Y esto no es otra cosa que transformar en un activo de nuestra organización la capacidad intelectual de nuestros empleados. ¿Se le ocurre alguna forma de hacer esto sin una comunicación adecuada?.

Flexibilidad frente a flexibilización

Una de las principales preocupaciones en el ámbito de la dirección de personal tiene que ver con las actitudes que la nueva generación de empleados muestra hacia la organización de la que forma parte. La llegada de la generación Y al mercado de trabajo obliga a las empresas a cambiar algunas de sus pautas de funcionamiento si no quiere entrar en una espiral de difícil solución en la que los nuevos empleados no acaban de arraigar y un determinado puesto de trabajo es ocupado por cuatro o cinco personas diferentes en un año.
Lo cierto, es que los nuevos profesionales que han llegado al mercado de trabajo poseen un nivel cultural muy elevado, disponen de un gran talento y además pueden llegar a ser muy eficaces en la realización de sus tareas. Sin embargo, lo cierto es que su actitud hacia el trabajo deja mucho que desear y parece que el éxito de la organización no vaya con ellos. Realmente estamos asistiendo a un cambio de mentalidad en el mercado de trabajo y este es un aspecto que tenemos que cuidar especialmente en un momento como el actual, en el que los errores se pueden llegar a pagar muy caros.
Vivimos un momento de deceleración económica y por ello es tiempo de austeridad y de planificación para que a la vuelta del año próximo, nuestra empresa esté bien posicionada para la nueva época de expansión económica. Por ello, es importante trabajar en la integración de los nuevos profesionales y en el cambio de sus actitudes ya que solo así seremos capaces de atravesar los meses de incertidumbre que tenemos por delante.
La cuestión de fondo reside en contemplar a los nuevos integrantes de nuestro mercado de trabajo y hacer lo que hemos hecho siempre; tratar de motivar a los candidatos para que se decidan por nuestra organización y tratar de fidelizarlos para evitar que pretendan abandonarnos. El quid de la cuestión está en el cómo hacer esto. La nueva generación de trabajadores tiene muy claro que una cosa es su trabajo y otra muy diferente es su vida personal. Por tanto, la conciliación será uno de los elementos más valorados por ellos. Además, son muy sensibles a las injusticias que se suceden en numerosas empresas, especialmente las referidas a la remuneración, por lo que trabajar en un sistema de compensación que tenga en cuenta el rendimiento individual y que al mismo tiempo sea transparente será un buen principio para conseguir que los empleados se planteen que realmente quieren aportar su talento a la organización.
Además, hemos de tener presente que actualmente –ya veremos por cuanto tiempo– un porcentaje muy importante de los empleados altamente cualificados reciben una remuneración similar y en muchos casos inferior a la de los profesionales con escasa cualificación, por lo que la motivación de los empleados altamente cualificados es prácticamente nula. Por ello, ante esta situación, hemos de ser conscientes de que el empleado no está dispuesto a trabajar a cualquier precio y que maneja muy bien la “equidad” de la que nos hablaba Adams, por lo que los principios de justicia y de compensación serán claves para que sus actitudes hacia los objetivos de la organización sean más positivas.
También hemos de ser conscientes de que cada vez los empleados valoran más las medidas de flexibilización laboral, por lo que una adecuada política de conciliación nos permitirá atraer a los mejores candidatos hacia nuestra organización. De hecho, una gran parte de las tareas que realizan los profesionales, las pueden realizar fuera de la oficina. Es más, el principal sentido que tiene el teléfono móvil de empresa o el ordenador portátil es que el empleado pueda ser operativo desde cualquier lugar. Sin embargo, esta operatividad solo es contemplada cuando es la empresa la que obtiene el beneficio, y no el trabajador. Hemos de ser conscientes que en el futuro, solo los trabajadores más eficientes podrán hacer más competitiva nuestra empresa y que solo a base de talento podremos superar la crisis. Por tanto, solo a partir de contemplar al trabajador como un verdadero cliente interno de nuestro trabajo de gestión podremos conseguir que la empresa salga hacia adelante. Ya está bien de preocuparse del absentismo laboral y centrarse en el absentismo presencial –ese que se produce cuando los empleados están chateando, buscando viajes o navegando por internet– , mientras se desdeñan los resultados y la productividad. Es momento de empezar a pensar en una verdadera flexibilidad del trabajo y dejar de pensar en la flexibilización del mercado laboral.
Las empresas se han acostumbrado, quizá malacostumbrado, a que sea muy barato despedir, pero el verdadero coste de no integrar a los trabajadores no está en lo que se le paga al trabajador, sino en lo que cuesta sustituirlo, el talento que se pierde, las horas de formación desperdiciadas y la merma en la calidad de nuestros productos y servicios. Ante esto, las empresas deben ser más flexibles con sus empleados y preocuparse menos de lo caro o barato que resulta despedir. En definitiva, es momento de pensar en el futuro y éste pasa por que el talento quiera jugar en nuestro equipo.

El talento, un factor de diferenciación

Son muchas las empresas que han apostado por la tecnología como principal elemento de diferenciación de la competencia. Otras se han apoyado en la optimización de sus procesos internos y también hay organizaciones que han confiado en realizar fuertes inversiones en I+D+i. Sin embargo, ninguno de estos elementos por sí solo servirá para hacer más competitiva a una organización si no cuenta con un elemento que, por sí mismo, ha demostrado ser el principal argumento con el que cuenta una empresa para establecer la diferenciación necesaria frente a la competencia. Nos referimos al talento de sus recursos humanos, entendiendo éste como la capacidad de llevar a cabo las tareas de una forma claramente más eficaz que la media.
Cuando ponemos los ojos en el talento de la organización, el resto de los elementos parecen tomar un sentido que por sí mismos no tienen. Es en ese momento cuando la tecnología es clave para aportar eficacia, cuando la optimización de procesos nos lleva a mejorar la cuenta de resultados y cuando la inversión en I+D+i nos convierte en una empresa única e inimitable.
En cualquier caso, no es suficiente con plantearse que el talento es importante y contar con él dentro de la organización. Además, tendremos que conseguir alinearlo con los objetivos de la organización ya que sin una adecuada dirección, ese talento no servirá de nada. Otro elemento a tener en cuenta consiste en crear un espacio de trabajo adecuado para que ese talento pueda desarrollarse y contar con la autonomía necesaria en la toma de decisiones para que se traduzca en ese factor diferencial que deseamos para la empresa.

También es necesario integrar ese talento en un equipo de trabajo, tratando de conseguir que la suma de todos los talentos de la organización sea superior a la que posee cada trabajador por su cuenta. Dicho de otra forma, hemos de crear equipos de trabajo capaces de tomar sus propias decisiones, en los que cada individuo complemente a sus compañeros, en el que no exista nadie imprescindible y en el que existan canales de comunicación que permitan un tránsito fluido y organizado de la información de forma que permita establecer sinergias entre las personas que integran ese equipo para conseguir un rendimiento grupal que exceda al que presentaría cada uno de los empleados de forma individual.

Desde un punto de vista práctico, podría resultar muy complicado llevar a cabo esta idea. Evidentemente, el mercado de trabajo no está repleto de «ronaldinhos» dispuestos a ofrecer su magia balompédica a nuestra organización.

Tampoco parece que la colaboración como principio de organización esté demasiado extendida entre nuestras empresas y eso de que la información circule libremente por una organización suena casi a ciencia-ficción en nuestro tejido empresarial. Sin embargo, y por muy extraño que nos pueda parecer, todas las organizaciones –y digo todas– tienen en sus filas auténticos «talentos»; personas capaces de hacer «algo» mucho mejor que la mayor parte de las personas.
Otra cuestión será si eso que hacen mejor que nadie está siendo rentable para la empresa, si ese profesional está en el sitio adecuado o si encuentra los principios y valores organizacionales adecuados para convertir ese talento en un factor de diferenciación para nuestro modelo de negocio. Así pues, la evaluación de las capacidades de los empleados será un primer paso en nuestra misión de conseguir gestionar el talento de una organización. A partir de ahí, tendremos que «hablar» con los empleados y tratar de alinear sus objetivos con los de la organización, potenciando aquellas facetas que mejor encajen en la cultura de nuestra organización y en las propias dinámicas internas de cada equipo de trabajo.

Aunque pueda parecer extremadamente complicado, identificar el talento no sólo es posible, sino que en muchos casos incluso somos conscientes de dónde reside. Sin embargo, no hemos comenzado a gestionarlo, y la gestión del talento no es otra cosa que establecer un diálogo en el que elementos como el desarrollo personal y profesional, los objetivos de la organización y los del profesional, la confianza entre las partes y la construcción de equipos de trabajo apoyados en la calidad y el tránsito libre de información sean los pilares, y dónde todos estos elementos estén apuntando a un objetivo común, perfectamente identificado y definido. Evidentemente, el primer paso será encontrar el talento y ésto, a pesar de lo que piensan muchos, no es lo mismo que «contratar experiencia», «contar con profesionales que poseen un gran cartel» o «ceder responsabilidades sin ceder autonomía».

Para encontrar el talento dentro de nuestra organización, primero hemos de saber qué estamos buscando y qué estamos dispuestos a hacer nosotros como responsables de personal para que ese talento se ponga a trabajar. Puede que todo esto sea para muchos como buscar una aguja en un pajar, pero nuestras empresas están llenas de «ronaldinhos» que siguen viendo el reajuste de la economía española desde la grada y en muchos casos, están esperando que alguien les de una excusa para saltar al campo para demostrar su talento.

Tiempos modernos, prácticas ancestrales

¿Cuándo fue la última vez que la empresa en la que trabaja se preocupó por su formación? ¿Cuántas veces se ha sentido incentivado por preocuparse por ser mejor profesional? ¿En cuántas ocasiones le han pedido opinión para una decisión importante para la empresa? Lamentablemente, ante todos estos interrogantes, la respuesta más habitual es «pocas» o, en el peor de los casos «ninguna».

El modelo organizativo tradicional, y que además es el más utilizado en las empresas de nuestro entorno, se basa en el control exhaustivo del trabajo que realizan los empleados y donde la limitación de las tareas a realizar por un determinado empleado es, cuanto menos, difusa. La mayor parte de los empleados son «chicos para todo» y deben «currárselo porque las cosas están muy mal y posiblemente la empresa tenga que hacer frente a importantes recortes». Difícilmente una empresa en la que los empleados viven siempre bajo la amenaza de la espada de Damocles y en la que absolutamente todos sus movimientos son fiscalizados por el ojo inquisidor del Gran Hermano puede llegar a ser productiva. Y es ahí precisamente donde toma fuerza la sombra de la desaceleración económica y va ganando terreno la constante amenaza de la recesión. Los empleados, que también son consumidores, han visto -y llevan mucho tiempo viendo- como las cosas no pueden continuar de esta forma. La práctica totalidad de los empleados ven la situación económica de una forma negativa y es así, entre otras cosas, porque no se han visto salpicados ni de refilón por la expansión económica que han sufrido una gran parte de las empresas en la última década. Cuando las cosas iban bien, a los trabajadores les iba mal. Así que ahora que pintan bastos, la confianza de los consumidores -que también son trabajadores- está bajo mínimos.

Al margen de que la situación macroeconómica sea una u otra, lo cierto es que el modelo de organización de nuestras empresas debe cambiar si queremos que nuestra economía sea alguien en el mercado global. Mientras nuestros empleados siguen conviviendo con los informes de actividad, con la responsabilidad por los objetivos que no se alcanzan y tragándose las decisiones estratégicas tomadas por algún mandamás que hace bueno el principio de Peter, nuestros competidores se dedican a formar a sus trabajadores, a potenciar su talento y a hacerlo partícipe de la dinámica de la empresa. Quizá algún día dejemos de tener miedo al tránsito de la información en el seno de nuestras empresas y nos atrevamos a hablar, a dejar opinar, a contar con nuestros colaboradores y escuchar sus propuestas. Quizá en ese momento, dejemos de tener gerentes y supervisores en nuestras empresas –entendidos como profesionales que se limitan a la gestión administrativa de la organización y al control de las tareas– y comencemos a tener directores y coordinadores –entendidos como profesionales que se encargan de crear equipos de trabajo y organizarlos para obtener un rendimiento óptimo–. Quizá en ese momento las frases como «políticas de igualdad», «formación continua», «integración de la vida personal y profesional», «dirección por competencias», «gestión del talento», «autonomía en la toma de decisiones», «responsabilidad social corporativa» o «ecorresponsabilidad» dejen de tener ese tufillo populista y al mismo tiempo poco realistas que tienen en la actualidad para convertirse en la piedra angular sobre la que gire cualquier política de la organización.

¿Quién es quién dentro de la empresa?

El incremento en la competitividad de una empresa es una de las principales preocupaciones de todo gerente. Aspectos como las innovaciones técnicas, las fluctuaciones del mercado financiero en EE.UU., la creciente globalización de la economía y el despertar del gigante asiático, el incremento de precio del petróleo y otros muchos factores van añadiendo incertidumbre sobre el futuro. Sin embargo, y ante cualquier escenario, la supervivencia empresarial, tiene una única llave maestra: El factor humano de la compañía.

Uno de los enfoques claves en la actual situación macroeconómica pasa por optimizar el rendimiento del factor humano dentro de la empresa a partir de la gestión por competencias. Como describe Levy Leboyer, las competencias son los «comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación». Es decir, que cada persona es más eficaz haciendo una cosa determinada. Por tanto, nuestra primera misión será evaluar las competencias de cada uno de nuestros trabajadores para tratar de adecuarlas al desarrollo de su tarea y, en la medida de lo posible, también tratar de adaptar la tarea al empleado.

Durante esta primera fase de observación y análisis, nos detendremos especialmente en la descripción completa de cada puesto de trabajo. Para ello, realizaremos un listado de cada una de las actividades que ha de realizarse en ese determinado puesto y definiremos el perfil de competencias necesarias.

En esta evaluación nos podemos valer de la observación directa, entrevistas, dinámicas de grupos o incluso pruebas objetivas. La observación inicial nos servirá para darnos cuenta de la situación actual de nuestra compañía. Sin embargo, cambiar el funcionamiento interno de una determinada organización para implantar un modelo de gestión po competencias no es una tarea sencilla. Como todo cambio, se encontrará con un buen número de resistencias y quizá la más fuerte esté en la propia gerencia de la compañía.

Es incuestionable que sin el apoyo de las personas que dirigen la empresa será imposible implantar un modelo de este tipo. Las reuniones de presentación y discusión del modelo o la participación en charlas y seminarios sobre la nueva forma de dirigir la empresa pueden ayudar a que nuestros directivos seanmás receptivos ante esta nueva forma de actuar.

A continuación, empezaríamos con la implantación propiamente dicha del modelo de gestión por competencias. Llegado este momento, sabemos cómo son nuestros trabajadores, qué competencias poseen y cuáles son necesarias para llevar a cabo su tarea. La cuestión ahora será adaptar a cada profesional al área para el que está más cualificado y, para ello, nos serviremos de las acciones formativas necesarias para garantizar la máxima adaptación a cada puesto. Podría parecer que con esto hemos terminado nuestra labor. Pero nada más lejos de la realidad. Esto es sólo el principio.

El proceso de Evaluación y redefinición de perfiles continuará constantemente y será así porque el mercado cambia y, por tanto, los requerimientos hacia nuestros empleados también. Con esta evaluación continua, nos estamos asegurando de que los empleados, que en su momento eran los óptimos para un determinado puesto, lo sigan siendo pasado el tiempo.

Todos los profesionales que tengan personas a su cargo recibirán el encargo de hacernos saber los puntos de excelencia e insuficiencia de los empleados a su mando, y a partir de aquí los que demuestren un desempeño superior al exigido, serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Por el contrario, los que no alcancen lo que esperamos de ellos, serán entrenados para mejorar su realización. Dicho de otra forma, el que esté con un rendimiento sobresaliente tendrá la oportunidad de optar a matrícula de honor, y el que esté suspendido tendrá todo nuestro apoyo para alcanzar, al menos, el aprobado. Y ese simple aprobado se traducirá en un incremento de la productividad, mientras que la matrícula de honor de su compañero será sinónimo de nuevas posibilidades de desarrollo para la organización.

 

La empresa ante el reto de la creatividad

Vincent van Gogh está considerado como uno de los grandes maestros de la pintura. Sin embargo, su creatividad no pudo ser apreciada en su tiempo. Por lo general, este tipo de cosas ocurre cuando surge un genio capaz de desafiar a su tiempo, un hombre que cree en la «solución creativa» para vencer a todos los obstáculos.

Muchos pensamos que contar con ese genio en nuestra empresa sería una auténtica ventaja competitiva, casi todos intentamos disponer de grandes mentes en nuestras organizaciones, pero ¿realmente creemos en la «solución creativa»?

A pesar de que el talento, la creatividad y la capacidad de adaptación son consideradas como la mejor llave para alcanzar la rentabilidad, también es cierto que muchas veces tratamos de rodearnos de grandes creativos, en los que, en nuestro foro más interno, no confiamos. Y es que, el miedo a lo nuevo es casi tan grande como el miedo al fracaso, y la creatividad en la empresa actual «tiene que encontrarse dentro de los límites de lo que es políticamente correcto», lo que supone una auténtico obstáculo para la capacidad de generar nuevas ideas.

Realmente, la creatividad es mucho más que tener una idea genial mientras estamos en el escusado, o que un pensamiento sublime mientras caemos en los brazos de Morfeo… La creatividad, ante todo es un acto de confianza hacia nuestro personal creativo, es una apuesta hacia el talento cuya única garantía está en saber si «ese es nuestro hombre» o si por el contrario no lo es.

Si las ideas geniales de nuestra plantilla coinciden siempre con las nuestras nos encontramos ante la siguiente disyuntiva: O bien no es la persona adecuada para brindarnos una idea genial, o es que nosotros mismos somos un genio, y por tanto no precisamos de esa persona. Por desgracia, la genialidad no está tan extendida como nos gustaría, y por tanto, muchas veces lo políticamente aceptable no será nunca genial. Lo mejor, es enemigo de lo bueno. Y la genialidad siempre es mejor que lo meramente aceptable.

Seguro que en el seno de nuestra empresa hay algún que otro Vicent van Gogh que no sale de las sombras por que no ha encontrado el ambiente propicio para desarrollar su talento, y lo más normal es que eso ocurra porque sobre la gente creativa siempre pende la espada de Damocles. Se la juegan a diario y en cada jugada maestra se entremezcla la ansiedad, la confusión y los momentos de euforia creativa.

El problema es que sin el «factor riesgo» –sin romper barreras– es imposible crear algo nuevo. Pero el verdadero obstáculo para el desarrollo de las organizaciones consiste en que es realmente complicado encontrar a directivos dispuestos a evitar el «no» como primera respuesta.

Además, si hablamos de creatividad hemos de pensar que «eso de la idea maravillosa» está muy bien, pero por lo general hay que trabajar sobre ella para lograr resultados óptimos, y por ello, es el equipo el que ha de crear y no una sola persona. No hay buenas ideas sin un proceso para llegar a ellas, sin un grupo de personas preocupadas por un problema que requiere solución, y sin esa extraña sensación de que hay que cambiar algo para que todo vuelva a funcionar.

A partir de la identificación de un problema, podemos empezar a pensar en soluciones, y para ello, el primer paso consiste en conocer toda la información existente sobre el asunto en cuestión. Llegado a este punto, y cuando tenemos en mente nuestro objetivo, es mucho más fácil encontrar pequeñas ideas que supongan un paso adelante para alcanzar nuestra meta, pero esos pasos, nunca serán camino hasta que otras personas enriquezcan esas protoideas con elementos innovadores y distintos, sin esa información diferente, sin ese punto de vista que jamás podríamos llegar a tener y sin las conversaciones en las que sondeamos la opinión de otras personas.

Después de todo ello es cuando es posible que se vuelva a encender la bombillita y estemos ante «algo que realmente puede merecer la pena». Por eso se suele decir que las ideas surgen siempre en los momentos más insospechados, y por ello también se dice que una buena idea parte de ese «uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por ciento de transpiración».

Y es que, puede que ninguno de nosotros sea un van Gogh, pero todos en mayor o menor medida somos creativos; aunque a muchos, todavía nos falte ese proceso para poder hacer de la creatividad algo cotidiano.

Cuando el talento es un valor de boquilla

El talento se ha consolidado, sin ninguna duda, en el auténtico protagonista de la gestión empresarial. Todas las publicaciones especializadas, todos los paneles de expertos y las intervenciones públicas de los responsables de muchas de las empresas más importantes sitúan al capital humano como el principal activo de la organización. Ahora bien, cuando se apartan los micrófonos y se van las cámaras, las conductas de las empresas distan mucho de este panorama tan optimista.

Lo cierto, es que para ser el principal activo de las empresas, se descuida bastante a los profesionales de las organizaciones. Distintos estudios desvelan que menos de un 30 por ciento de los empleados están satisfechos con sus puestos de trabajo y con sus empresas, otros estudios –como el informe semestral European Economy- afirman que el salario real de los trabajadores españoles es el único de Europa que retrocede, concretamente una décima este año y hasta un punto y medio en el cómputo de los últimos cuatro ejercicios. Este “abandono” de los empleados contrasta con las cifras astronómicas que cobran algunos ejecutivos, los beneficios récord de muchas de las empresas españolas y el crecimiento económico que ha presentado nuestra economía a lo largo de la última década.

Sin embargo, la competitividad sigue pendiente y las tasas de rotación de los empleados siguen siendo muy altas. Hay talento y el talento acaba encontrando un mejor acomodo, así que los empresarios tendrán que empezar a abrir los ojos si quieren parar la fuga de cerebros de sus empresas. Muchos pensarán que los empleados con talento –como los futbolistas- son unos mercenarios y que siempre encontrarán una mejor oferta de trabajo, pero lo cierto es que para muchas empleados es más que una cuestión de números; es una cuestión de cultura de empresa. Hay pocas organizaciones que den un verdadero valor a la gestión del talento y que establezcan una verdadera interlocución con sus empleados más capaces para tratar de acomplar los intereses de la organización y los intereses personales. La tan mencionada “conciliación familiar” es una de las partes de este puzle, pero hay muchas otras, como la existencia de planes de carrera, el desarrollo profesional de los profesionales, la autonomía en el trabajo o incluso la preocupación de la empresa por que sus empleados más capaces alcances sus propios objetivos personales. ¿Cuántas veces le han preguntado como empleado qué espera usted de la organización y cuántas de esas preguntas estaban motivadas por un verdadero interés por facilitarle la consecución de esos objetivos?

Lo cierto, es que las empresas sí suelen saber que esperan de sus empleados, pero no siempre están dispuestas a pagar el precio de tener a un profesional capaz en plantilla. Sus expectativas únicamente tiene una finalidad: identificar el grado de adaptación de ese profesional a las expectativas de la empresa, siendo los objetivos de la organización inmutables y sin margen de adaptación a los requerimientos y necesidades de ese profesional capaz. Entonces, ¿para qué necesitamos un profesional emprendedor, con talento, con iniciativa, ingenioso y con capacidad de organización si al final va a estar encorsetado en una organización incapaz de generar las condiciones necesarias para que desarrolle ese potencial?

Quizá un vistazo a la empresa del conocimiento de Meter Druker nos permita identificar algunas de las incongruencias que día tras día se dan en nuestras empresas y que, por sí solas, explican porqué nuestro tejido productivo está plagado de profesionales autónomos que han decidido hacer la guerra por su cuenta antes de vivir inmerso en una organización en la que no han sabido calibrar su valía, al tiempo que cuestionaban de forma aleatoria la calidad de su trabajo. Medir el talento es algo muy complicado, valorar su impacto en el funcionamiento de la organización lo es mucho más, pero conseguir que en plena era del talento una empresa sobreviva sin hacerlo es prácticamente imposible.