Pérdidas y beneficios

A lo largo de los últimos años, nos hemos ido acostumbrando a ver como las grandes corporaciones hacían ajustes de plantilla para maquillar sus cuentas y ofrecer a sus accionistas unos números mucho más adecuados. Los despidos masivos, los ajustes de plantilla y las recolocaciones han permitido a muchos directivos cumplir con sus objetivos y embolsarse unas cantidades exorbitantes, aún cuando sus decisiones ponían en un brete el adecuado desarrollo de la organización y condicionaban en buena medida la consecución de resultados en el medio y largo plazo.

Una de las primeras lecciones que recibimos todos aquellos que nos encontramos relacionados con la dirección de personas de una u otra forma consiste en escribir a fuego que una plantilla no se improvisa y que el talento es posiblemente el mejor activo que tiene una organización. A la luz de lo que lleva ocurriendo en el escenario económico internacional podríamos decir que esa es una lección no demasiado bien aprendida por parte de los responsables de la toma de decisiones de la empresa. Cuando las cosas van bien, los empleados -independientemente de su rendimiento- acaban en la calle y cuando las cosas van mal, como ahora, también.

Los principales sectores económicos, con la patronal a la cabeza, están pidiendo nuevas medidas para hacer frente a la crisis. Y eso es tanto como pedir más flexibilidad laboral y mayor contención en los salarios. Realmente una empresa tiene que ser siempre lo suficientemente flexible como para hacer frente a los incesantes cambios del mercado, pero de ahí a pensar que esa necesaria flexibilización tiene que pasar necesariamente por ahorrar en los costes del despido hay un trecho.

Además de la crisis financiera internacional y de la escalada de los precios del crudo durante el primer semestre del año, la principal causa de lo que está pasando se explica por el estallido de la burbuja inmobiliaria. Encontramos un buen número de empresas del ladrillo que «se han flexibilizado», o si ustedes lo prefieren, han decidido no utilizar los servicios de contratas externas, han dejado de renovar los contratos por obra o servicio y han puesto de patitas en la calle a todo el personal que no esté íntimamente ligado con la comercialización de los pisos y la facturación. Así pues, nos encontramos con cerca de un cuarto de millón de españolitos «de a pie» que tienen que buscar trabajo, que han dejado de consumir y que se las están viendo y deseando para pagar sus viajes al Caribe, sus televisores de plasma de 52 pulgadas o incluso sus pisos. El incremento de la morosidad, unida a la disminución del consumo, han provocado que la crisis se extienda a otros sectores y, lo que es más grave, que el número de españolitos que están con el agua al cuello siga creciendo.

¿Qué hubiera ocurrido si en lugar de pensar en crecer más de lo que es asumible para la empresa las inmobiliarias y promotoras se hubieran planteado un crecimiento más modesto y que encajara mejor con sus planes de desarrollo en el medio y largo plazo? Posiblemente nos encontraríamos con otro escenario en el que no sería necesaria tanta flexibilidad y donde los planes públicos para enjugar las deudas de las grandes empresas no fueran necesarios. Llegará el momento en el que la sociedad en su conjunto no tenga que pagar el coste de la flexibilización del mercado de trabajo y en la que un trabajador tenga las suficiente certeza de que hacer su trabajo correctamente es una garantía para mantener su puesto o, en su caso, para poder encontrarlo en otra organización.

Diálogo, la clave para lograr el compromiso

Día tras día leemos informaciones sobre empleados insatisfechos que roban información, que se dedican a procrastinar durante la jornada de trabajo y que convierten el absentismo laboral en un arte. Aunque leamos menos también somos conscientes de que existen empleados que cobran en material de oficina la diferencia de sueldo que piensan que merecen por su trabajo, que aprovechan la menor ocasión para hablar mal de nuestra organización a los clientes y que no están dispuestos a mover un dedo por la empresa. En definitiva, somos conscientes de que el actual mercado de trabajo no ofrece los niveles de vinculación con la empresa que ofrecían los empleados en los años 80 y 90… Y lo más importante, sabemos que esa lealtad es vital para el correcto funcionamiento de las organizaciones.

Es complicado exigir un compromiso a los trabajadores cuando la propia organización no está dispuesta a comprometerse con los trabajadores. Igual que leemos sobre empleados descontentos, leemos sobre despidos masivos, expedientes de regulación de empleo y contratos basura. Esta falta de adaptación entre lo que está dispuesto a ofrecer el mercado de trabajo y lo que está dispuesta a ofrecer la empresa provoca un importante problema de confianza entre ambas partes que acaba trasladándose hasta el cliente, con las lógicas repercusiones negativas que ello tiene.

A pesar de que la flexibilidad laboral y la elevada rotación de la plantilla están en la base de esta situación de desconfianza, los empresarios siguen solicitando nuevas medidas para poder ajustar sus plantillas a cada situación y los empleados siguen sin estar dispuestos a hacer más de lo necesario para cobrar sus nóminas. Este bucle, que parece no tener final, sigue retroalimentándose continuamente. La creciente flexibilidad del mercado de trabajo, unido a las políticas liberalizadoras de la economía europea empeoran las condiciones de trabajo y ante una situación en la que la empresa “no se moja por el empleado”, el trabajador reacciona “evitando complicarse la vida lo más mínimo y aprovecha la mínima ocasión que tiene para cobrarse esa deuda oculta”. Evidentemente, en este contexto, el empresario reclama poder despedir a esos empleados que solo rinden lo justo sin que ello implique un quebrando para la economía de la empresa.

Estamos pues ante una cuestión de confianza y para ello es fundamental que se retome el diálogo entre los trabajadores y los empresarios. Que ambos sean capaces de dibujar una empresa sostenible en el medio plazo y que cualquier paradigma estático sea sustituido por la voluntad de alcanzar acuerdos válidos para ambas partes. Un ejemplo de lo que estamos diciendo lleva años aplicándose en el norte de Europa. El modelo danés se caracteriza por un despido completamente libre lo que permite a los empresarios ajustar sus plantillas a las necesidades de cada momento, ofreciendo un crecimiento de la ocupación tremendo y toda la flexibilidad que siempre han pedido nuestros empresarios. Sin embargo, este modelo se caracteriza también por una prestación por desempleo que es capaz de duplicar o incluso triplicar la que se recibe en España. Los trabajadores en este contexto saben que mañana se pueden quedar en la calle, pero que ello no va a significar que cambie sustancialmente su estilo de vida.

Este ejemplo únicamente pone de manifiesto que es posible encontrar soluciones creativas que nos permitan dotar a los empresarios de la capacidad de reacción suficiente y al mismo tiempo ofrecer niveles de protección elevados. Sin embargo, está por ver que este modelo sea válido en España y también que solucione la percepción que tienen los trabajadores de su importancia para la empresa.

En Dinamarca, donde el despido es libre, el mercado de trabajo se caracteriza por una mayor capacitación de los empleados, por lo que no siempre interesa prescindir de un empleado altamente cualificado si no es absolutamente necesario, mientras que aquí los empleados entran y salen de las empresas cada tres o seis meses, evitando que ese trabajador se convierta en una pieza central para la organización y centrando el beneficio de la empresa en la reducción de costes.

Deberíamos asumir que la flexibilidad es necesaria, pero también hemos de asumir que el trabajo tiene una función social que va más allá de lo que interesa a los empresarios. Así pues, una organización moderna debe compaginar la cacareada flexibilidad con la lealtad hacia la organización, la confianza entre ambos y el fortalecimiento de la economía del conocimiento.

A la «caza» de un nuevo puesto de trabajo

El mes de mayo suele ser uno de los meses buenos para el mercado de trabajo. El incremento de las contrataciones del sector turístico provoca buenos registros en el sector servicios. En esta ocasión, sin embargo, mayo se ha cerrado con muy mal sabor de boca en las administraciones, ya que si a nivel nacional el incremento se cifraba en 15.058 nuevos parados, en el ámbito de la Comunidad Valenciana el dato ha sido peor si cabe con un incremento de 6.616 desempleados, casi la mitad provenientes del sector de la construcción.
El incremento del desempleo en nuestra Comunidad se ha producido tanto en la construcción, como en el sector servicios, la industria y la agricultura, por lo que se pone de manifiesto que nuestro mercado de trabajo está sufriendo mucho con la deceleración económica. De hecho, junto a Murcia, somos la comunidad autónoma en la que más ha crecido el paro a lo largo del último año.
Esta situación es especialmente dramática para el cuarto de millón de personas que está en situación legal de desempleo en nuestra Comunidad, que tienen que compaginar la búsqueda de empleo con la identificación de recursos formativos que incrementen su empleabilidad a medio plazo.
La búsqueda de trabajo no tiene que ser algo improvisado. Por lo general, los nuevos desempleados comienzan a desplegar un tremendo arsenal de contactos a los que solicitan trabajo, envían cientos de autocandidaturas a listados de empresas. Cuando estas iniciativas fallan por falta de planificación, el desempleado se desespera y comienza a sentirse parado. En lugar de ello, proponemos una metodología de búsqueda de empleo diferente, que parta del autoconocimiento y de una visión mucho más rica del mercado de trabajo.
La primera fase de todo proceso de búsqueda de empleo tiene que centrarse en el estudio de la propia trayectoria profesional y sus puntos de encuentro con el mercado de trabajo. A partir de ese momento y tras haber identificado los posibles aspectos que reducen nuestra empleabilidad es momento de trazar un plan de adecuación entre nuestras capacidades y los requisitos demandados por parte de las empresas. Sin embargo, hemos de tener en cuenta que este proceso puede llevarnos muchos meses y, por ello, no podemos centrarnos en el análisis de la situación actual del mercado de trabajo y sí en las expectativas de evolución de un determinado sector o de la economía en general.
Una de las claves de este ejercicio de autoanálisis reside en que mejorará nuestro conocimiento de nuestras propias competencias profesionales y, al fin y al cabo, este es nuestro producto; lo que nosotros podemos hacer mejor que otros en una determinada empresa. El conocimiento que hemos adquirido nos ayudará a seleccionar mejor el tipo de empresa en la que deseamos trabajar –por lo que ya estamos optimizando nuestro proceso de búsqueda– y nos servirá para defender mejor nuestra candidatura en caso de que tengamos que asistir a una entrevista de trabajo.
Tras haber identificado nuestras competencias profesionales y haber analizado nuestra carrera profesional, es momento de poner en negro sobre blanco esta información. Realizaremos una serie de cartas de presentación en la que aparezcan destacados estas competencias o los puntos fuertes de nuestra carrera profesional.
Ya tenemos nuestra candidatura profesional porque ya sabemos quiénes somos y qué empleo queremos. Por tanto, es momento de poner toda la carne en el asador y, además de realizar esas candidaturas espontáneas a las empresas en las que estamos interesados en trabajar y contestar a las ofertas de empleo, también es momento de tirar de nuestra red de contactos para darle un empujoncito a estas candidaturas. Realmente el objetivo no es conseguir un enchufe sino permitir que esa candidatura tenga la mejor presentación posible –esté avalada por alguien– y que llegue efectivamente a la persona a la que se dirige. Es muy importante que las entrevistas que mantenemos con nuestra red de contactos vayan más allá de la simple solicitud de ayuda. Deben ser auténticos intercambios de información en los que seamos capaces de aportar toda la información relevante sobre nuestra trayectoria profesional –por muy próximos que sean los contactos, éstos no tienen porqué saber lo buenos que somos– y recabar toda la información posible sobre la empresa en la que aspiramos a trabajar.
El siguiente paso consiste en acudir a las entrevistas –para lo cual en algunas ocasiones tendremos que motivar a los responsables de personal insistiendo en realizar un intercambio de pareceres– y evaluar su funcionamiento. Hemos de tener en mente que en nuestro punto de mira está encontrar un trabajo y por ello no podemos desfallecer ante las primeras negativas. Igual que cuando estamos trabajando realizamos un seguimiento de nuestra actividad, planificamos la ejecución de nuestro trabajo y evaluamos nuestra realización, en el caso de la búsqueda de empleo también hemos de aprender de las entrevistas realizadas, tomar notas que nos permitan evitar los errores precedentes y enfocar el trabajo futuro.
La formación en este apartado desempeña un papel vital, ya que además de servir para mejorar la adecuación de nuestro perfil profesional a las necesidades del mercado laboral, incrementa nuestra visibilidad y nuestra red de contactos. Es tremendamente importante que, en esta fase, sepamos qué espera el mercado de trabajo de nosotros y, por ello, hemos de echar un vistazo a las características profesionales que reclaman las empresas. Entre éstas podemos citar los conocimientos técnicos en materias relacionadas con las telecomunicaciones y nuevas tecnologías.
En cualquier caso, desde nuestro punto de vista es más importante el desarrollo de las habilidades personales como pueden ser la posesión de una importante red de contactos, la capacidad de gestión del tiempo, una sólida ética personal y profesional o la capacidad para gestionar el tiempo de forma eficaz. Dependiendo del puesto de trabajo, otros aspectos como la capacidad de liderazgo o la dirección de equipos también pueden ser claves para encajar en el mercado de trabajo en los próximos años.
La empatía o la capacidad de comunicación también figuran entre las más valoradas por las empresas, al igual que la capacidad de innovación, la tolerancia a la tensión o la orientación hacia resultados de los candidatos.
En definitiva, el talento es la auténtica clave de una ecuación en la que a un lado aparece el éxito profesional de los trabajadores y al otro una serie de factores como la metodología de búsqueda de empleo, el autoconocimiento, estar al corriente del mercado de trabajo y la definición del tipo de empleo que permitirá que nuestra forzosa estancia en el desempleo nos permita seguir desarrollándonos profesionalmente en el futuro.

Flexibilidad frente a flexibilización

Una de las principales preocupaciones en el ámbito de la dirección de personal tiene que ver con las actitudes que la nueva generación de empleados muestra hacia la organización de la que forma parte. La llegada de la generación Y al mercado de trabajo obliga a las empresas a cambiar algunas de sus pautas de funcionamiento si no quiere entrar en una espiral de difícil solución en la que los nuevos empleados no acaban de arraigar y un determinado puesto de trabajo es ocupado por cuatro o cinco personas diferentes en un año.
Lo cierto, es que los nuevos profesionales que han llegado al mercado de trabajo poseen un nivel cultural muy elevado, disponen de un gran talento y además pueden llegar a ser muy eficaces en la realización de sus tareas. Sin embargo, lo cierto es que su actitud hacia el trabajo deja mucho que desear y parece que el éxito de la organización no vaya con ellos. Realmente estamos asistiendo a un cambio de mentalidad en el mercado de trabajo y este es un aspecto que tenemos que cuidar especialmente en un momento como el actual, en el que los errores se pueden llegar a pagar muy caros.
Vivimos un momento de deceleración económica y por ello es tiempo de austeridad y de planificación para que a la vuelta del año próximo, nuestra empresa esté bien posicionada para la nueva época de expansión económica. Por ello, es importante trabajar en la integración de los nuevos profesionales y en el cambio de sus actitudes ya que solo así seremos capaces de atravesar los meses de incertidumbre que tenemos por delante.
La cuestión de fondo reside en contemplar a los nuevos integrantes de nuestro mercado de trabajo y hacer lo que hemos hecho siempre; tratar de motivar a los candidatos para que se decidan por nuestra organización y tratar de fidelizarlos para evitar que pretendan abandonarnos. El quid de la cuestión está en el cómo hacer esto. La nueva generación de trabajadores tiene muy claro que una cosa es su trabajo y otra muy diferente es su vida personal. Por tanto, la conciliación será uno de los elementos más valorados por ellos. Además, son muy sensibles a las injusticias que se suceden en numerosas empresas, especialmente las referidas a la remuneración, por lo que trabajar en un sistema de compensación que tenga en cuenta el rendimiento individual y que al mismo tiempo sea transparente será un buen principio para conseguir que los empleados se planteen que realmente quieren aportar su talento a la organización.
Además, hemos de tener presente que actualmente –ya veremos por cuanto tiempo– un porcentaje muy importante de los empleados altamente cualificados reciben una remuneración similar y en muchos casos inferior a la de los profesionales con escasa cualificación, por lo que la motivación de los empleados altamente cualificados es prácticamente nula. Por ello, ante esta situación, hemos de ser conscientes de que el empleado no está dispuesto a trabajar a cualquier precio y que maneja muy bien la “equidad” de la que nos hablaba Adams, por lo que los principios de justicia y de compensación serán claves para que sus actitudes hacia los objetivos de la organización sean más positivas.
También hemos de ser conscientes de que cada vez los empleados valoran más las medidas de flexibilización laboral, por lo que una adecuada política de conciliación nos permitirá atraer a los mejores candidatos hacia nuestra organización. De hecho, una gran parte de las tareas que realizan los profesionales, las pueden realizar fuera de la oficina. Es más, el principal sentido que tiene el teléfono móvil de empresa o el ordenador portátil es que el empleado pueda ser operativo desde cualquier lugar. Sin embargo, esta operatividad solo es contemplada cuando es la empresa la que obtiene el beneficio, y no el trabajador. Hemos de ser conscientes que en el futuro, solo los trabajadores más eficientes podrán hacer más competitiva nuestra empresa y que solo a base de talento podremos superar la crisis. Por tanto, solo a partir de contemplar al trabajador como un verdadero cliente interno de nuestro trabajo de gestión podremos conseguir que la empresa salga hacia adelante. Ya está bien de preocuparse del absentismo laboral y centrarse en el absentismo presencial –ese que se produce cuando los empleados están chateando, buscando viajes o navegando por internet– , mientras se desdeñan los resultados y la productividad. Es momento de empezar a pensar en una verdadera flexibilidad del trabajo y dejar de pensar en la flexibilización del mercado laboral.
Las empresas se han acostumbrado, quizá malacostumbrado, a que sea muy barato despedir, pero el verdadero coste de no integrar a los trabajadores no está en lo que se le paga al trabajador, sino en lo que cuesta sustituirlo, el talento que se pierde, las horas de formación desperdiciadas y la merma en la calidad de nuestros productos y servicios. Ante esto, las empresas deben ser más flexibles con sus empleados y preocuparse menos de lo caro o barato que resulta despedir. En definitiva, es momento de pensar en el futuro y éste pasa por que el talento quiera jugar en nuestro equipo.

La vida más allá de las jornadas eternas

¿A qué hora termina usted normalmente su jornada laboral?, ¿a qué hora debería terminarla?. Si la respuesta a esas dos preguntas no coinciden, lo más probable es que usted, al igual que otros millones de españoles, tenga problemas en su vida personal. Y esto, además de suponer una fuente de tensión ilimitada, supone también la existencia de alteraciones en el correcto funcionamiento de la compañía a la que usted pertenece.

Difícilmente, un trabajador puede estar satisfecho en su puesto de trabajo cuando éste no deja de meterse en su vida personal. Y más difícilmente, un trabajador presentará un rendimiento óptimo sin la existencia de un adecuado equilibrio entre su vida personal y la profesional.
Al no producirse esta circunstancia, el trabajador tarde o temprano acabará padeciendo algún tipo de desequilibrio psicológico, social, afectivo o intelectual, al no poder dedicar el tiempo necesario y exclusivo que cada una de ellas necesita.

Cuando se produce esta situación en una organización, podemos extraer una serie de conclusiones. Por ejemplo, podemos inferir que posiblemente su compañía tiene dificultades organizativas, ya que si los empleados de su empresa no pueden salir a su hora es por que bien, hay una falta de eficiencia y capacidad por parte del trabajador –lo que no hablaría demasiado bien de las áreas de selección y formación de la compañía– o bien se trata un desajuste en la persona que tiene que asignar el trabajo o planificar los recursos humanos para asumir los requerimientos del mercado –lo que dejaría a la altura del betún al equipo directivo de la compañía–.

Realmente, estamos ante una situación cuya solución es crucial para el correcto devenir de la organización. Sin embargo, estamos ante una práctica que está fuértemente arraigada en muchas de las empresas de nuestro entorno ya que, entre los mandos, no está bien visto que los trabajadores salgan a la hora en punto, y tal y como está el mercado laboral, los empleados tampoco están por la labor de jugarse el puesto por una horita diaria de más… Al fin y al cabo, esa hora de más lo único que hace es posponer la vida personal del trabajador, y en el peor de los casos relegarla a un segundo plano, que es precisamente donde estaría si perdiera su empleo por no hacer lo que el jefe espera de él.

El verdadero problema se presenta cuando el empleado acaba por posponer indefinidamente su vida personal, llevándole a una situación de falta de identidad personal, la ausencia casi completa de motivación, la inexistencia de un clima de trabajo adecuado, etc.

Al mantenerse esta situación en el tiempo, estaríamos ante lo que podríamos definir como «una organización enferma», donde los problemas de estrés y de relación social se multiplican, y donde el rendimiento cae por los suelos con el tiempo.

Y es que, si nos paramos a pensar un poco, nos daremos cuenta que las jornadas de trabajo en las compañías están llenas de espacios muertos, de tiempo desaprovechado… tiempo, que posteriormente hay que recuperar, entre otras cosas, por que el mercado no entiende de retrasos.
Hay algunas señales que pueden ponernos en alerta ante el riesgo de que nuestra compañía esté despilfarrando las horas de trabajo de nuestros empleados. Así, una de las principales causas de «pérdida de tiempo» nos habla de la falta de definición de objetivos en la compañía, y particularmente la falta de planificación en las reuniones del centro de trabajo. Si no tenemos claros los objetivos y las formas de alcanzarlos, lo más normal es que las reuniones se conviertan en sesiones maratonianas en las cuales tras mucha discusión no se llega a nada.
Otra de las principales fugas de tiempo, está en los proyectos que se realizan, y que nunca ven la luz por unos motivos u otros.

Por ultimo, y posiblemente el mayor riesgo al que está sometido nuestra organización, podemos hablar de la carencia casi absoluta de delegación en las compañías. Nuestros directivos se consideren imprescindibles y esa actitud les hace estar siempre disponibles. Por suerte o por desgracia, los directivos no trabajan solos sino que los hacen con otros trabajadores que han de alargar su jornada ya de por sí extensa para satisfacer unos requerimientos que, en muchas ocasiones, no podemos calificar más que de caprichosos. La disponibilidad de 24 horas los 365 días del año está muy bien para las tiendas de Internet, pero pueden acabar con la vida personal de cualquier trabajador. Aunque no lo crear, esa no es forma de vivir, y si la vida de su empleado es ruinosa, creame, su empresa también lo será algún día.

Empleados de hoy con gestión de ayer

Las empresas hacen gala de la calidad de sus productos, de la profesionalidad de sus empleados y de la gran capacidad para hacer frente a cualquier reto que surja. Esta situación contrasta con la realidad empresarial ya que, además de que el desarrollo personal de los empleados es un tema olvidado en las pymes, tampoco está demasiado extendido el liderazgo efectivo por parte de los gerentes y administradores de las empresas.

Resulta cuando menos chocante que mientras que los beneficios empresariales han crecido cerca del ochenta por ciento en la última década, los empleados hayan perdido poder adquisitivo. Esta situación refleja a la perfección la escasa importancia que las empresas españolas y especialmente las valencianas están dando al capital humano, un capital que se dilapida y al que no se presta la menor atención. Actualmente estamos viviendo una auténtica fuga de talento hacia el extranjero. Mientras el joven mileurista en España se limita a seguir a pie juntillas las órdenes de su jefe en España, en países como Irlanda o Suecia el mismo trabajador está al frente de un proyecto, desplegando todo su conocimiento sobre la materia y aportando alta rentabilidad a una empresa que sí confía en él y que sí le devuelve una parte de los beneficios que ha proporcionado a la organización.

La falta de confianza en los empleados es uno de los principales cánceres de las empresas españolas y uno de los elementos que explican la escasa competitividad de nuestras empresas. Esta falta de confianza se concreta en la delegación de la responsabilidad pero no de la necesaria capacidad de gestión para alcanzar los objetivos. La delegación en falso tiende a responsabilizar a los empleados de los malos resultados pero no les permite disponer del poder, la capacidad para gestionar los recursos, la información y el conocimiento de los objetivos necesarios para poder obtener los resultados apetecidos. Así pues, el empleado es tratado como una especie de cabeza de turco para justificar la mala marcha de la empresa y el verdadero problema reside en que el empleado es consciente de esta situación, es consciente de la falta de confianza que existe y es consciente de que le han colgado una responsabilidad pero carece de los medios, la autoridad, la autonomía y la independencia para llevar a cabo su tarea.

El hecho de que se produzca esta situación debe hacernos sospechar que la comunicación interna de la empresa no es la más idónea. La ausencia de una comunicación vertical ascendente adecuada explica la falta de efectividad de los colaboradores, la descoordinación de los equipos de trabajo y, por encima de todo, la falta de satisfacción profesional al percibir una valoración de su trabajo tan pobre. El empleado es consciente de que es la víctima propiciatoria de una situación negativa y también es consciente de que su superior sabe que su cargo es una mera tapadera. La mentira como herramienta de gestión nunca ha funcionado y genera una situación de hermetismo e hipocresía que poco a poco se va extendiendo por la organización.

Pero lo más negativo, es que esa mentira percibida e interiorizada genera una desconfianza total en todos los estratos de la organización hacia la dirección de la compañía. Si hay una inversión rentable para una empresa esa es la inversión en generar confianza en tu equipo de trabajo. Una de las señas de identidad de un buen líder consiste en saber delegar responsabilidades y trabajar para que los miembros de su equipo dispongan de todas las herramientas necesarias para desarrollar su labor. Así pues, cuando se produce una situación de falsa delegación como la que hemos descrito, los equipos de trabajo se ven seriamente afectados ya que perciben que no se puede confiar en su líder, que no tiene porque esforzarse porque la recompensa por su trabajo será aleatoria y que no existe una reciprocidad entre la calidad de su trabajo y la compensación que recibe -y no nos referirnos únicamente a una remuneración material-. Normalmente, ante esta situación la compañía reacciona incrementando el control, aumentando la supervisión, potenciando la burocracia interna… Y como resultado, el empleado percibe que cada vez se confía menos en él, que a medida que pasa el tiempo la situación empeora y que sus posibilidades de desarrollo profesional en la empresa disminuyen. De ahí a que los empleados más valiosos abandonen la organización tan solo hay un paso.

La situación que hemos descrito es realmente dramática. Contamos con el talento suficiente para que nuestra empresa pueda liderar la economía del conocimiento, contamos con profesionales vinculados con la empresa, contamos con sectores de actividad con amplias posibilidades de desarrollo… pero también contamos con estilos gerenciales propios de hace un siglo que nos hacen perder la calidad, capacidad, voluntad y energía que ofrecen los jóvenes talentos que existen hoy en el mercado de trabajo.

 

Flexibilidad frente a opcionalidad en el empleo

El cambio social que se ha producido en nuestro país en los últimos años es sencillamente asombroso. Echando la vista atrás, nos damos cuenta que nuestros padres tenían una profesión que desarrollaron a lo largo de toda su vida, cambiando, a lo sumo un par de veces.

Además, por lo general su trabajo se realizaba siempre en el mismo lugar y con un horario más o menos constante. Pues bien, eso ha desaparecido, al igual que lo han hecho las jornadas de sesenta horas o los empleos de por vida. Y esto, nos guste o no, es una consecuencia directa de los cambios que se han producido en nuestro mercado de trabajo. Cambios que, en la mayoría de los casos, están provocados por la aparición en el último tercio del siglo pasado de las tecnologías de la información y las comunicaciones, y que en el resto de casos debido a los cambios sociales, culturales y políticos facilitados por la implantación de la llamada «sociedad de la información».

Como señala Boes, el acceso al mundo real se da cada vez más a través del mundo informático y la capacidad que tengamos de movernos entre la virtualidad será un claro indicador de nuestra capacidad para desenvolvernos en el mundo real. Podemos pensar que tampoco ha cambiado tanto el mercado laboral, pero eso se debe a que pensamos en la semana pasada y no en hace un par de décadas. Si contemplamos el mercado laboral de los ochenta, no distaba mucho de 20 años atrás. Sin embargo, la forma en la que se trabajaba en esa década nos parecería, a día de hoy, algo completamente obsoleto. Absolutamente todas las estructuras propias de la época industrial se han resquebrajado ante el cambio provocado por la Sociedad de la Información.

La «flexibilidad» ha aparecido en nuestras vidas sin que supiéramos muy bien su significado, al menos hasta que nos dimos cuenta que llevaba asociado que nos pudiéramos ver en la calle con una mano delante y otra detrás. Pues bien, nadie puede acabar con la flexibilidad, porque esta es una condición lógica de la actual situación del mercado. Las nuevas relaciones laborales surgidas se expresan en tres tendencias fundamentales. Por un lado, hay una creciente heterogeneidad en las formas de empleo. Es decir, han aparecido formas de contratación a tiempo parcial que no garantizan el sustento de una persona –y menos de una familia–, en los que en muchos casos no se especifica las horas de realización de la tarea, y en la que se puede variar la jornada laboral con una simple ampliación de jornada. En este escenario, hay un buen número de trabajos que carecen de las más mínimas protecciones sociales, contratos que no cotizan desempleo, contratos de formación, etc.

Por otro lado, el aumento de lo que se da a conocer como «precariedad laboral» hace que a día de hoy, sea fácil encontrar a un profesional de veintipocos años que haya recorrido una docena de empresas, desempeñando una docena de puestos diferentes. Esto provoca en primer lugar, una dispersión en el historial del trabajador, pero también un buen número de entradas y salidas en las listas del paro. Evidentemente esto es un problema menor cuando afecta a un chaval de veintipocos años, pero ¿qué ocurre cuando le pasa a un trabajador de 50 con una familia a cuestas?.

Por último, podemos hablar, aunque brevemente, de una constante en los gobiernos de todo el mundo. Nos referimos a lo que Yañez, Medel y Díaz llaman «la pérdida de fuerza reguladora y protectora del sistema normativo institucional», y que se concreta en una creciente diferencia entre lo que es normal en el mercado de trabajo y la protección social de que gozaban los trabajadores anteriormente, con lo que según los autores «se abren nuevas vías de inequidad social».

Como hemos señalado, la flexibilidad existe y es algo necesario para el funcionamiento de la economía actual. Sin embargo, las medidas flexibilizadoras se han impuesto de espaldas a la sociedad durante los años de bonanza y ahora que la deceleración de la economía es inminente, no parece que la protección social vaya a mejorar.

Podemos distinguir entre los dos conceptos que dan título al artículo. Flexibilidad nos habla de los procesos dirigidos a fomentar la adaptación de la empresa al mercado, y a los propios cambios internos provocados por el desarrollo tecnológico, mientras que por «opcionalidad» entenderíamos las medidas que partiendo de las necesidades e intereses de los trabajadores fuera del ámbito laboral, y que han de ser compatibilizadas con las estructuras del trabajo remunerado.

Anteriormente hemos afirmado que la flexibilidad era necesaria. Pues bien, la opcionalidad también lo es, aunque a la vista de la situación actual parece que obviamnos esta necesidad y damos más valor a otras alternativas que por sí solas son capaces de hacer muy poco por la sociedad —¿qué les parecen los 400 euros de Zapatero o la paga a las madres trabajadoras? ¿De qué sirve una paga, si no hay un trabajo que puedan compatibilizar con el hecho de ser madre? ¿Para qué quiere un empleado estabilidad si ello no lleva asociada algún tipo de garantía?–.

Es obvio que la flexibilidad en el mercado de trabajo es una necesidad, pero no es menos obvio que una sociedad en su conjunto no puede ser la perjudicada por ello. Por tanto, es necesario estandarizar en la medida de lo posible lo que se puede y lo que no se puede hacer, y retornar al empleo algunas de las funciones que tubo y que a día de hoy ya no posee. Es decir, un empleo que vuelva a ser la fuente más importante de ingresos de la familia, que se convierta en la base de la protección social del trabajador, que procure estatus y reconocimiento social, y que sea el principal medio de integración de los ciudadanos.

Muchos de ustedes pensarán que quizá este no sea el mejor momento, pero es precisamente nuestra alta tasa de precariedad la que ha creado un sistema productivo apoyado en los bajos salarios y no en la alta calidad. Quizá sí sea este el mejor momento para cambiar.