Recuperar la confianza

Confianza. Es la palabra maldita que, según la práctica totalidad de economistas, está detrás de la crisis. La falta de confianza del sector bancario, la falta de confianza de las empresas y la falta de confianza de los consumidores. Estamos ante un problema de solución compleja ya que, a pesar de las medidas tomadas por los principales gobiernos del mundo, la liquidez es una cosa y la confianza es algo muy distinta.

Lo cierto es que la pérdida de confianza se produce, en buena medida, por la incertidumbre de la actual situación macroeconómica y porque el «marketing contable» ha hecho mucho daño a muchos y ha aportado beneficios a muy pocos. No pretendemos responder a este tipo de preguntas, pero sí plantear cómo es posible recuperar la confianza en los mercados, en las organizaciones y entre los clientes.

Puede que estemos ante la mayor crisis desde el año 29, pero también contamos con mucha más experiencia en la gestión y aquellas empresas que en lugar de mecanizar sus procesos internos hayan tendido a generar respuestas ante cada situación, estarán en condiciones de mirar con optimismo el futuro.

Estamos ante una situación completamente nueva -al igual que la que hemos vivido a lo largo de los últimos diez años-, nos encontramos ante un panorama macroeconómico desolador -al igual que el experimentado tras la explosión de la burbuja punto com-, y partimos de una situación en la que las empresas no se fían de las empresas -¿y cuándo sí?-. Sin embargo, en otras ocasiones contábamos con la confianza, ese gran aliado para la toma de decisiones que nos lleva a dar ese pasito que separa el movimiento de la inmovilidad. Nuestras empresas están inmóviles, están esperando que pase el chaparrón. Y es precisamente esa espera la que hace cada vez más profundo el abismo.

El contexto económico necesita empresas que se pongan a caminar, que avancen, que den respuestas. Si para ello requieren «confianza», será cuestión de fabricarla. A menos que alguno de los lectores tenga una fórmula magistral, la única vía que se nos ocurre a nosotros pasa por dejar trabajar el talento y comenzar a evaluar la actual situación del mercado para, a partir de ahí, empezar a definir nuevos objetivos, nuestras estrategias que permitan alcanzarlos y nuevos procesos internos que lleven a nuestra organización a ser más eficaz. En definitiva, se trata de trazar una ruta segura que nos permita atravesar el desierto, esquivando riesgos pero sin renunciar a avanzar.

Hay empresas que han aprendido a aprender, que han permitido que sus equipos tengan la suficiente autonomía para «entender qué están haciendo» y para gestionar sus propios recursos en función de sus necesidades. Este tipo de organizaciones sigue manteniendo la confianza porque su brújula sigue apuntando al norte, incluso cuando el maremoto financiero les ha llevado a estar patas arriba siguen sabiendo cual es su camino, qué dirección han de tomar y qué dificultades encontrarán en el camino. Es posible que tengan que cambiar sus vías de acceso a los objetivos que se habían planteado y es posible que tengan que redefinir los propios objetivos, pero cuentan con la ventaja de saber dónde están y qué dónde quieren llegar… Algo que puede no ser suficiente para no entrar en pérdidas, pero sí lo es para recuperar la confianza y volver a generar una dinámica de crecimiento.

Comunicación y confianza

¿Dónde ha quedado la conversación sobre el fin de semana, sobre el partido del domingo y sobre gran hermano?. Zapatero, el BCE, los tipos de interés, Lehman Brothers, Hipo Bank, el plan de rescate de Bush, los 700.000 millones de dólares… Cosas que hasta hace bien poquito no interesaban a nadie se han convertido en el pan nuestro de cada día de las tertulias en los pasillos. Y quién piense que esto es gratuito, está bien equivocado.

Es cierto que la situación macroeconómica mundial está de actualidad, fundamentalmente a raíz de la crisis financiera, pero también es cierto que la infoxicación a la que se ven sometidos los trabajadores de a pie es un elemento crucial para desencadenar una psicosis colectiva que nos ha llevado a todos a plantearnos absolutamente todos los gastos.

La sociedad española ha pasado de no mirar el precio de los productos en absoluto a contar los céntimos que cuesta una barra de pan. Hasta hace bien poco, España figuraba en el primer puesto en compra de teléfonos de gama alta, aquí se han vendido más coches de lujo que en ningún otro país europeo, las viviendas de alto standing se orientaban a la clase media… Y ahora, esa misma clase media se replantea si es el momento de cambiar la lavadora, si se puede permitir la factura del teléfono móvil o si los 4,50 del almuerzo de por la mañana son necesarios o supérfluos. Esta situación, que para muchos de vosotros no tiene demasiado que ver con la gestión de recursos humanos, es clave para entender la actual situación de nuestras empresas ya que España ha funcionado durante estos últimos años a base de mercado interior y cuando la teta del consumo propio se agota, todos los sectores económicos sufren.

Nuestros empleados, que antetodo son ciudadanos, están asustados. Tienen miedo de perder sus trabajos, tienen miedo de enfrentarse al mercado laboral, tienen miedo de los cambios que pueden llegar a las empresas y, sobretodo, tienen miedo de las «reuniones» que tienen lugar en todas las empresas.

Esta situación sí nos toca, y mucho, a los responsables de recursos humanos ya que no solo hemos de gestionar hacia dentro. También hacia fuera. En un momento en el que nadie se fía de nadie, es importante demostrar que nuestra organización no tiene nada que ocultar. La mejor forma de evitar los cuchicheos de los pasillos consiste en dejar abiertas las puertas de los despachos, la mejor forma de conseguir que el rumor no se adueñe de los corrillos pasa por dejar fluir la información por la empresa.

Nuestro reto para combatir la infoxicación consiste en proporcionar información de calidad y nuestro reto para evitar especulaciones consiste en gestionar bien nuestros canales de comunicación internos y externos para conseguir que los empleados, los clientes y los proveedores puedan saber a qué atenerse. La mejor forma de acabar con la desconfianza es añadir confianza… Y amigos, eso no se consigue con reuniones a puerta cerrada de las que los directivos salen con papeles bajo el brazo y rostro circunspecto.

La toma de decisiones en equipo

Tanto si se trata de elegir las vacaciones, como la compra de un vehículo o incluso una simple decisión sobre las cortinas de la casa implican un proceso de toma de decisiones más o menos complicado. El número de integrantes en ese proceso de toma de decisión, así como el grado de información que disponemos en cada momento y las posibilidades que proporciona cada elección son elementos muy a tener en cuenta.

Todos hemos “sufrido” en más de una ocasión las consecuencias de decisiones ajenas y sabemos que es fácil “descubrir” cuando son erróneas y que es más sencillo incluso admitir la equivocación cuando no hemos sido partícipes de ella. También sabemos que nos resulta mucho más sencillo sentirnos cómodos cuando sí hemos sido partícipes del proceso de toma de decisión y es más, frases como “si me parece bien, pero me lo podías haber consultado antes” son cotidianas.

Al trasladar esta situación al mundo de la empresa y en el contexto actual, se hace especialmente importante la participación de los empleados. Es muy rara una decisión que pueda tomar una organización y que no afecte de una u otra forma a la dinámica cotidiana de los empleados. Da igual si se tratan de decisiones estratégicas o puntuales, si afectan a toda la plantilla o a unos cuantos o si suponen un cambio radical o una modificación nimia de los procesos internos. Absolutamente todas las decisiones tienen un impacto sobre el futuro de la organización y sobre los integrantes de la misma, por lo que es conveniente evitar esa situación de descontento que casi siempre provocan las decisiones impuestas.

Desgraciadamente en las empresas españolas estamos acostumbrados a los gerentes que llevan la empresa como si fueran sus “ranchitos”, sin contar con nadie y sin trasmitir ninguna información. Sin embargo, son muy raras las situaciones en las que este tipo de políticas pueden funcionar adecuadamente. Por lo general, las organizaciones en las que un solo individuo toma las decisiones de forma completamente autónoma se benefician de la rapidez en la toma de decisiones. El problema de las decisiones individuales reside en que no siempre se dispone de una visión global de la situación, de toda la información necesaria para que la alternativa elegida sea la más beneficiosa y, lo que es más complicado, la responsabilidad de la ejecución recae sobre otras personas por lo que, en caso de producirse un fallo en las previsiones, la responsabilidad del fracaso no recae sobre el responsable de la decisión, sino sobre el empleado que la ha ejecutado.

Una buena opción frente a esta situación se encuentra en establecer un pequeño intervalo de consultas, donde el responsable de tomar la decisión recaba nueva información, tantea a sus empleados, les invita a proporcionar ideas o nuevas orientaciones, asume que la responsabilidad es suya pero fomenta la participación -siempre teniendo presentes cuáles son los objetivos marcados-, y por último, comparte con todos su decisión. Al igual que en el caso anterior, este proceso de toma de decisiones aporta muchísima flexibilidad pero a diferencia del anterior, minimiza la posibilidad de error y no traslada a los empleados la percepción de que ellos no cuentan.

Frente a los dos modelos anteriores, podemos encontrarnos con una tercera vía. En este caso el responsable de la toma de decisiones reunirá a todos los implicados en este proceso de toma de decisión, expondrá los motivos que impulsan a intervenir y conjuntamente con su equipo definirán los objetivos. Una vez hecho esto, entre todos trazarán las estrategias y reasignarán las responsabilidad y compromisos que cada uno debe asumir en la nueva situación. Esta situación es la ideal para la mayor parte de las empresas y ante situaciones de fuertes cambios ya que nos permite recopilar toda la información necesaria al tiempo que ofrece la oportunidad de decidir a cada implicado. A pesar de ser un sistema de toma de decisiones bastante lento, es uno de los más adecuados cuando el volumen de información a manejar es muy elevado ya que cada responsable de área ofrecerá un visión de la realidad y por tanto, la nueva orientación tendrá una percepción más completa de lo que realmente está ocurriendo en el mercado.

El hecho de implicar a sus empleados en el proceso de toma de decisiones de la organización es fundamental para el éxito de la organización. Por lo general, los empleadores se quejan de la falta de eficiencia y rendimiento de los trabajadores. ¿Se ha preguntado por qué es esto así?, ¿se ha planteado que ellos no rinden porque no se identifican con la dirección que les han dicho que deben tomar?, ¿ha pensado que quizá es necesario que usted se plantee cómo reaccionaría ante esas decisiones impuestas?. Esta decisión es suya… y si acierta quizá sea la última que tenga que tomar en solitario.

A la «caza» de un nuevo puesto de trabajo

El mes de mayo suele ser uno de los meses buenos para el mercado de trabajo. El incremento de las contrataciones del sector turístico provoca buenos registros en el sector servicios. En esta ocasión, sin embargo, mayo se ha cerrado con muy mal sabor de boca en las administraciones, ya que si a nivel nacional el incremento se cifraba en 15.058 nuevos parados, en el ámbito de la Comunidad Valenciana el dato ha sido peor si cabe con un incremento de 6.616 desempleados, casi la mitad provenientes del sector de la construcción.
El incremento del desempleo en nuestra Comunidad se ha producido tanto en la construcción, como en el sector servicios, la industria y la agricultura, por lo que se pone de manifiesto que nuestro mercado de trabajo está sufriendo mucho con la deceleración económica. De hecho, junto a Murcia, somos la comunidad autónoma en la que más ha crecido el paro a lo largo del último año.
Esta situación es especialmente dramática para el cuarto de millón de personas que está en situación legal de desempleo en nuestra Comunidad, que tienen que compaginar la búsqueda de empleo con la identificación de recursos formativos que incrementen su empleabilidad a medio plazo.
La búsqueda de trabajo no tiene que ser algo improvisado. Por lo general, los nuevos desempleados comienzan a desplegar un tremendo arsenal de contactos a los que solicitan trabajo, envían cientos de autocandidaturas a listados de empresas. Cuando estas iniciativas fallan por falta de planificación, el desempleado se desespera y comienza a sentirse parado. En lugar de ello, proponemos una metodología de búsqueda de empleo diferente, que parta del autoconocimiento y de una visión mucho más rica del mercado de trabajo.
La primera fase de todo proceso de búsqueda de empleo tiene que centrarse en el estudio de la propia trayectoria profesional y sus puntos de encuentro con el mercado de trabajo. A partir de ese momento y tras haber identificado los posibles aspectos que reducen nuestra empleabilidad es momento de trazar un plan de adecuación entre nuestras capacidades y los requisitos demandados por parte de las empresas. Sin embargo, hemos de tener en cuenta que este proceso puede llevarnos muchos meses y, por ello, no podemos centrarnos en el análisis de la situación actual del mercado de trabajo y sí en las expectativas de evolución de un determinado sector o de la economía en general.
Una de las claves de este ejercicio de autoanálisis reside en que mejorará nuestro conocimiento de nuestras propias competencias profesionales y, al fin y al cabo, este es nuestro producto; lo que nosotros podemos hacer mejor que otros en una determinada empresa. El conocimiento que hemos adquirido nos ayudará a seleccionar mejor el tipo de empresa en la que deseamos trabajar –por lo que ya estamos optimizando nuestro proceso de búsqueda– y nos servirá para defender mejor nuestra candidatura en caso de que tengamos que asistir a una entrevista de trabajo.
Tras haber identificado nuestras competencias profesionales y haber analizado nuestra carrera profesional, es momento de poner en negro sobre blanco esta información. Realizaremos una serie de cartas de presentación en la que aparezcan destacados estas competencias o los puntos fuertes de nuestra carrera profesional.
Ya tenemos nuestra candidatura profesional porque ya sabemos quiénes somos y qué empleo queremos. Por tanto, es momento de poner toda la carne en el asador y, además de realizar esas candidaturas espontáneas a las empresas en las que estamos interesados en trabajar y contestar a las ofertas de empleo, también es momento de tirar de nuestra red de contactos para darle un empujoncito a estas candidaturas. Realmente el objetivo no es conseguir un enchufe sino permitir que esa candidatura tenga la mejor presentación posible –esté avalada por alguien– y que llegue efectivamente a la persona a la que se dirige. Es muy importante que las entrevistas que mantenemos con nuestra red de contactos vayan más allá de la simple solicitud de ayuda. Deben ser auténticos intercambios de información en los que seamos capaces de aportar toda la información relevante sobre nuestra trayectoria profesional –por muy próximos que sean los contactos, éstos no tienen porqué saber lo buenos que somos– y recabar toda la información posible sobre la empresa en la que aspiramos a trabajar.
El siguiente paso consiste en acudir a las entrevistas –para lo cual en algunas ocasiones tendremos que motivar a los responsables de personal insistiendo en realizar un intercambio de pareceres– y evaluar su funcionamiento. Hemos de tener en mente que en nuestro punto de mira está encontrar un trabajo y por ello no podemos desfallecer ante las primeras negativas. Igual que cuando estamos trabajando realizamos un seguimiento de nuestra actividad, planificamos la ejecución de nuestro trabajo y evaluamos nuestra realización, en el caso de la búsqueda de empleo también hemos de aprender de las entrevistas realizadas, tomar notas que nos permitan evitar los errores precedentes y enfocar el trabajo futuro.
La formación en este apartado desempeña un papel vital, ya que además de servir para mejorar la adecuación de nuestro perfil profesional a las necesidades del mercado laboral, incrementa nuestra visibilidad y nuestra red de contactos. Es tremendamente importante que, en esta fase, sepamos qué espera el mercado de trabajo de nosotros y, por ello, hemos de echar un vistazo a las características profesionales que reclaman las empresas. Entre éstas podemos citar los conocimientos técnicos en materias relacionadas con las telecomunicaciones y nuevas tecnologías.
En cualquier caso, desde nuestro punto de vista es más importante el desarrollo de las habilidades personales como pueden ser la posesión de una importante red de contactos, la capacidad de gestión del tiempo, una sólida ética personal y profesional o la capacidad para gestionar el tiempo de forma eficaz. Dependiendo del puesto de trabajo, otros aspectos como la capacidad de liderazgo o la dirección de equipos también pueden ser claves para encajar en el mercado de trabajo en los próximos años.
La empatía o la capacidad de comunicación también figuran entre las más valoradas por las empresas, al igual que la capacidad de innovación, la tolerancia a la tensión o la orientación hacia resultados de los candidatos.
En definitiva, el talento es la auténtica clave de una ecuación en la que a un lado aparece el éxito profesional de los trabajadores y al otro una serie de factores como la metodología de búsqueda de empleo, el autoconocimiento, estar al corriente del mercado de trabajo y la definición del tipo de empleo que permitirá que nuestra forzosa estancia en el desempleo nos permita seguir desarrollándonos profesionalmente en el futuro.

Poca memoria en la nueva empresa

Una de las principales motivaciones para emprender consiste en “librarse” de la tiranía del jefe. Por tanto, cuando un joven talentoso abandona una organización para establecerse por su cuenta, sería más o menos lógico pensar que tratara de crear una organización más participativa, más democrática, más cohesionada y que, después de haber experimentado en carnes propias lo mal que se pasa cuando un trabajador se convierte en el centro de las iras de un líder despótico, trataría de evitar ese tipo de conductas con respecto a sus nuevos empleados. Lejos de esto, asistimos atónitos a una situación en la que los empleados que encuentran una vía de escape en la creación de su propia empresa, lejos de fomentar este tipo de prácticas, repiten en su propia empresa el modelo del que escapaban cuando eran empleados. Y es que, puede que los jóvenes emprendedores tengan talento, puede que el mercado de trabajo les “haya bajado de la parra”, pero lo cierto es que a pesar de que prácticamente todos hablan de calidad, de innovación, de competitividad y de servicio excelente, pocos de ellos tienen asimilado que para ser los mejores hay que empezar por contar con los mejores.

Por mucho empuje que ponga un emprendedor, por muchos clientes que tenga una determinada empresa, por muy saneada que esté en el apartado financiero, una empresa no es más que la suma del talento que tiene su organización y de igual forma que los empresarios cuidan muy mucho a sus clientes, miman hasta el último detalle de su imagen exterior, vigilan al detalle los movimientos de sus cuentas y se preocupan por los últimos avances técnicos que se producen en el sector, una empresa debería preocuparse de los empleados. Serán ellos los que establezcan una relación con el cliente, los que se encarguen de las cuentas, los que proyecten su imagen y, lo más importante, los que tengan las ideas que llevarán a la empresa a crear nuevos valores añadidos que les permitan ampliar su cuota de mercado. En lugar de ello, para la mayor parte de los empresarios, la figura del responsable de personal se limita a un administrador de nóminas sin valor estratégico alguno. Y para muchos, el término gestión de recursos humanos, únicamente tiene que ver con la contratación de los trabajadores -y eso en el mejor de los casos-.

Uno de los mayores problemas que tienen las empresas de nuestro entorno económico reside en que el factor humano es ignorado en la ecuación del éxito organizacional. La gran cantidad de mano de obra y la gran cualificación profesional que presentan los aspirantes han llevado a muchos empresarios a cometer el peor pecado de la gestión: “pensar que los empleados son prescindibles”, “que cualquiera puede hacer ese trabajo”. Es cierto que nuestro mercado de trabajo es rico en conocimientos -el nivel de formación de los desempleados jamás ha sido tan alto como ahora- pero también es cierto que un empleado motivado, con unas actitudes positivas hacia la empresa y que conozca a sus clientes es alguien imprescindible que difícilmente podremos reemplazar.

En el mundo entero llevan años tratando de contratar a los trabajadores versátiles, con ambición, comprometidos con la empresa y que estén dispuestos a llevar la contraria a su jefe cuando se está equivocando. Mientras, en España seguimos anclados en el pasado y únicamente miramos la formación y la experiencia para decidir contratar, únicamente nos fijamos en criterios estéticos a la hora de despedir y pensamos únicamente en el corto plazo cuando confeccionamos las plantillas. La búsqueda del éxito a corto plazo es la que ha dinamitado el mercado financiero de Estados Unidos, que ha arrasado con el crecimiento económico de medio mundo, y también es responsable de la crisis del sector inmobiliario en nuestro país. Quizá debiéramos plantearnos que el corto plazo está muy bien, que los becarios pueden resultarnos muy útiles, que los empleados poco cualificados con bajos sueldos rebajan nuestros costes laborales y que son bastante menos problemáticos los chavales poco ambiciosos que los que esperan crecer al mismo tiempo que la empresa, pero definitivamente, el éxito en el medio plazo es un río que no pasa por ahí. Y lo peor es que gran parte de los nuevos emprendedores lo sabían cuando sufrían en sus propias carnes esa situación.

La dirección, una cuestión de estilo

La Teoría X-Y de McGregor es todo un clásico al tratar los estilos de dirección. Este autor describió dos formas de actuación de los directivos que provocarían a su vez dos respuestas en sus respectivas plantillas.
Dentro de la Teoría X, el responsable de dirección considera que el ser humano y el trabajo no se llevan bien y por ello las mejores estrategias se centran en supervisar y acotar las responsabilidades de los subordinados. Bajo este paradigma, los empleados necesitarían estar constantemente espoleados para rendir, ya que su falta de ambición y su constante búsqueda de la seguridad, evitan que el individuo asuma voluntariamente cualquier responsabilidad, impiden su implicación en la dinámica de la organización y únicamente el miedo a perder su trabajo o la amenaza de que exista otro profesional mejor cualificado que le dispute el puesto será lo que le proporcione el impulso para rendir al ciento por ciento.

Frente a este modo de entender la realidad, los directivos que se encuadran bajo la Teoría Y consideran que el trabajo es “per se” una fuente de satisfacción para los empleados y, por tanto, tratarán de ofrecer los mejores resultados para la organización. Por ello, la coacción es completamente innecesaria y el compromiso de los trabajadores con los objetivos de la organización es tan natural como el propio trabajo. La motivación es la auténtica protagonista del modelo, ya que si unimos a la motivación intrínseca por realizar el trabajo de una forma adecuada, la que proviene de la consecución de las metas y los objetivos de la organización, nos encontramos con empleados satisfechos y perfectamente alineados con los objetivos de la organización que, además, buscarán nuevas responsabilidades.

Estos dos paradigmas definen a la perfección dos estilos de dirección y también las respuestas que reciben por parte de sus subordinados. Dentro del primer modelo el líder es una figura autoritaria, incapaz de escuchar opiniones de los subordinados y de buscarlas, con una más que dudosa capacidad para delegar funciones. En un principio, este directivo puede tender a desplegar actitudes paternalistas hacia sus empleados, pero el estrés al que se ve sometido y la dudosa valoración de sus colaboradores le lleva a convertirse en un ser irascible que pierde los nervios cuando su equipo no reacciona exactamente como él hubiera deseado. La concepción negativa que hay del trabajador y la nula confianza en la capacidad de los demás le lleva a ser un individuo aislado del resto de la empresa, temido y no respetado, que no tiene un gran conocimiento de lo que ocurre a su alrededor puesto que los empleados le rehuyen.

En contraposición a este estilo de liderazgo, aparece el líder Y que se caracteriza por ser una persona dispuesta a escuchar, que considera el trabajo como algo natural, rodeado de personas capaces a las que ofrece responsabilidad y autonomía para la toma de decisiones. En este paradigma, el líder es capaz de equivocarse sin que pase nada ya que su equipo de trabajo le respeta por lo que es y no por lo que hace. El temor no existe y la comunicación es siempre fluida y positiva. La asertividad sustituye a la coacción como principal herramienta de comunicación y los empleados encuentran un espacio de desarrollo en el que, además, reciben las compensaciones y beneficios derivados de su elevado grado de implicación.

El verdadero problema, siguiendo al autor, reside en que los estilos de liderazgo acaban definiendo como se comportarán los empleados en la organización. Por tanto, ante un jefe X nos encontraremos con empleados X, con una motivación nula hacia el trabajo, que hacen lo mínimo e imprescindible, que se escaquean y tratan de burlar el control, que cumplen órdenes pero no piensan, que inflan el ego del jefe a la cara mientras a la espalda lo ponen de vuelta y media, que no aportan una visión constructiva y creativa de los problemas y que se limitan a hacer lo mínimo exigile. Por el contrario, cuando hay un jefe Y, los subordinados acabarán amando su trabajo, respetando a la organización de la que forman parte y haciendo lo posible para que ésta alcance sus propios objetivos. Los empleados, motivados por el mero hecho de pertenecer a la empresa, se sienten cómodos, sacan lo mejor de sí mismos y disfrutan con ello, se marcan retos que van más allá de las expectativas que ha depositado la organización en ellos y sus resultados son mejores de los esperados.
Indudablemente, muchos de ustedes se pueden haber identificado con uno u otro modelo, considerando que en su entorno de trabajo se da principalmente uno de estos dos estilos de dirección. Sin embargo, lo cierto es la Teoría X-Y de McGregor, si bien ha tenido una influencia decisiva en las empresas durante el último medio siglo, no deja de ser una teoría de los años sesenta. Mientras algunos todavía están tratando de superar la Teoría X -incapaz de dar soluciones a la nueva generación de profesionales de la nueva hornada-, en el mundo, las empresas están mucho más cerca de los planteamientos de William Ouchi, que colocó en los años ochenta el foco de interés sobre la confianza, las relaciones humanas y el fortalecimiento de las relaciones sociales para crear una nueva cultura empresarial.

Este autor, se planteó las diferencias existentes entre las empresas americanas -a las que denominó tipo A- y las japonesas -definidas como Tipo J-. Estas tipologías se contraponían a un nuevo modelo de empresa en la que la participación de los empleados es máxima, en el que el verdadero núcleo de la organización está en las relaciones humanas, y en las que se contempla al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal. Este nuevo tipo de empresa lo denominó Tipo Z y se define porque elementos como la confianza, el trabajo en equipo, la nula rotación en el puesto de trabajo, la toma de decisiones dentro del equipo y unas relaciones interpersonales muy especiales -caracterizadas por confianza, respeto, apoyo, sinceridad y asertividad- que se se conjugan para redefinir el concepto de organización, ofreciendo un rendimiento máximo de los recursos humanos y permitiendo que la verdadera esencia de una organización, el verdadero valor añadido que una compañía puede hacer llegar al mercado, sea el compromiso que la empresa establece con sus empleados… Y lo mejor de todo, según los postulados de Ouchi, cualquier empresa puede transformarse en una empresa tipo Z.

La vida más allá de las jornadas eternas

¿A qué hora termina usted normalmente su jornada laboral?, ¿a qué hora debería terminarla?. Si la respuesta a esas dos preguntas no coinciden, lo más probable es que usted, al igual que otros millones de españoles, tenga problemas en su vida personal. Y esto, además de suponer una fuente de tensión ilimitada, supone también la existencia de alteraciones en el correcto funcionamiento de la compañía a la que usted pertenece.

Difícilmente, un trabajador puede estar satisfecho en su puesto de trabajo cuando éste no deja de meterse en su vida personal. Y más difícilmente, un trabajador presentará un rendimiento óptimo sin la existencia de un adecuado equilibrio entre su vida personal y la profesional.
Al no producirse esta circunstancia, el trabajador tarde o temprano acabará padeciendo algún tipo de desequilibrio psicológico, social, afectivo o intelectual, al no poder dedicar el tiempo necesario y exclusivo que cada una de ellas necesita.

Cuando se produce esta situación en una organización, podemos extraer una serie de conclusiones. Por ejemplo, podemos inferir que posiblemente su compañía tiene dificultades organizativas, ya que si los empleados de su empresa no pueden salir a su hora es por que bien, hay una falta de eficiencia y capacidad por parte del trabajador –lo que no hablaría demasiado bien de las áreas de selección y formación de la compañía– o bien se trata un desajuste en la persona que tiene que asignar el trabajo o planificar los recursos humanos para asumir los requerimientos del mercado –lo que dejaría a la altura del betún al equipo directivo de la compañía–.

Realmente, estamos ante una situación cuya solución es crucial para el correcto devenir de la organización. Sin embargo, estamos ante una práctica que está fuértemente arraigada en muchas de las empresas de nuestro entorno ya que, entre los mandos, no está bien visto que los trabajadores salgan a la hora en punto, y tal y como está el mercado laboral, los empleados tampoco están por la labor de jugarse el puesto por una horita diaria de más… Al fin y al cabo, esa hora de más lo único que hace es posponer la vida personal del trabajador, y en el peor de los casos relegarla a un segundo plano, que es precisamente donde estaría si perdiera su empleo por no hacer lo que el jefe espera de él.

El verdadero problema se presenta cuando el empleado acaba por posponer indefinidamente su vida personal, llevándole a una situación de falta de identidad personal, la ausencia casi completa de motivación, la inexistencia de un clima de trabajo adecuado, etc.

Al mantenerse esta situación en el tiempo, estaríamos ante lo que podríamos definir como «una organización enferma», donde los problemas de estrés y de relación social se multiplican, y donde el rendimiento cae por los suelos con el tiempo.

Y es que, si nos paramos a pensar un poco, nos daremos cuenta que las jornadas de trabajo en las compañías están llenas de espacios muertos, de tiempo desaprovechado… tiempo, que posteriormente hay que recuperar, entre otras cosas, por que el mercado no entiende de retrasos.
Hay algunas señales que pueden ponernos en alerta ante el riesgo de que nuestra compañía esté despilfarrando las horas de trabajo de nuestros empleados. Así, una de las principales causas de «pérdida de tiempo» nos habla de la falta de definición de objetivos en la compañía, y particularmente la falta de planificación en las reuniones del centro de trabajo. Si no tenemos claros los objetivos y las formas de alcanzarlos, lo más normal es que las reuniones se conviertan en sesiones maratonianas en las cuales tras mucha discusión no se llega a nada.
Otra de las principales fugas de tiempo, está en los proyectos que se realizan, y que nunca ven la luz por unos motivos u otros.

Por ultimo, y posiblemente el mayor riesgo al que está sometido nuestra organización, podemos hablar de la carencia casi absoluta de delegación en las compañías. Nuestros directivos se consideren imprescindibles y esa actitud les hace estar siempre disponibles. Por suerte o por desgracia, los directivos no trabajan solos sino que los hacen con otros trabajadores que han de alargar su jornada ya de por sí extensa para satisfacer unos requerimientos que, en muchas ocasiones, no podemos calificar más que de caprichosos. La disponibilidad de 24 horas los 365 días del año está muy bien para las tiendas de Internet, pero pueden acabar con la vida personal de cualquier trabajador. Aunque no lo crear, esa no es forma de vivir, y si la vida de su empleado es ruinosa, creame, su empresa también lo será algún día.

¿Por qué la comunicación interna no es lo mismo que hablar?

La primera tentación de cualquier responsable de recursos humanos que identifica un problema relacionado con la comunicación interna en la empresa, consiste en tratar de localizar bibliografía interesante al respecto. Y como suele pasar en otras áreas, también en la gestión de recursos humanos, el liderazgo indiscutible -al menos en volumen de información- proviene del otro lado del Atlántico. El verdadero problema es que la realidad que se vive en Estados Unidos tiene poco que ver con la que vivimos nosotros y las prácticas gerenciales de allí poco o nada tienen que ver con las de aquí.

Mientras en Estados Unidos se sigue viviendo el boom de la inteligencia emocional, la realidad Europea es notablemente diferente y la española, directamente, no tiene nada que ver. En nuestro entorno, los principales problemas tienen que ver con la falta de coherencia de las empresas, la ausencia de objetivos claramente definidos, la incapacidad para transmitir la filosofía de la empresa a los empleados o el secretismo y la desconfianza como principal práctica de gestión de la información.
Una de las principales quejas por parte de los empleados es el clima que se respira en las empresas. Muchos profesionales desconfían de la versión oficial que hace pública la empresa, no confían en lo que dicen sus superiores y se pone en duda la ética o la forma de hacer negocios que tiene la empresa. Ante este panorama, resulta muy complicado poner en práctica cualquier tipo de gestión de la comunicación interna de la empresa ya que el problema no lo encontramos en la carencia o falta de idoneidad de los canales de comunicación, sino en la falta de credibilidad que tienen los mensajes.
Vivimos en un entorno en el que la información no supone una posibilidad de desarrollo, sino una forma de control de los empleados y por tanto, se teme que la información pueda circular libremente por el seno de la organización e incluso se utiliza la centralización de la información para manejar la empresa. En lugar de dedicar un esfuerzo a que todo el mundo conozca a la perfección la marcha de la empresa, los problemas por los que atraviesa, las posibilidades que tiene ante sí, la información se maquilla y se maneja para ofrecer una visión interesada que permita controlar mejor a los empleados e influir en su rendimiento.
El único momento en que existe una comunicación completa en nuestras empresas es cuando las cosas marchan mal y con los números en la mano el gerente pide responsabilidad, exige compromisos o busca soluciones para sacar de la chistera soluciones milagrosas que acaban repercutiendo en las compensaciones que reciben los empleados o en el incremento de dedicación de estos.
Por si fuera poco, nuestras organizaciones han interiorizado prácticas de gestión propias de otros tiempos, en los que las reuniones, lejos de ser una herramienta de comunicación, se convierten en meras actuaciones de transmisión de la información. “Las cosas son así, hay que hacerlas de tal modo y tienen que estar listas para ya”. La transmisión de órdenes, el envío unidireccional de mensajes, la falta de flexibilidad en la definición de objetivos y la carencia casi total de participación en la construcción de las metas de la organización por parte de los empleados, se convierten en otro grave obstáculo para implantar un sistema de comunicación interna en la empresa ya que para hacerlo es necesario disponer de equipos de trabajo, de líderes y de cierta autonomía en la toma de decisiones, y ninguno de estos factores está presente en las prácticas de gestión que tenemos en la inmensa mayoría de pequeñas y medianas empresas de nuestro entorno. La situación es más grave si cabe cuando además de ausencia de liderazgo, le añadimos cierta dosis de egocentrismo y despotismo por parte de algunos mandos que piensan que por el mero hecho de ser los que toman las decisiones, son los únicos que tienen derecho a la información.
Todos los aspectos que hemos relatado nos hablan de organizaciones arcaicas que están dejando pasar las oportunidades de desarrollo que brinda la gestión de la comunicación en la empresa. En la mayor parte de las ocasiones, las empresas carecen de una visión que vaya más allá de ganar dinero y sus metas tiene más que ver con el éxito personal de los gerentes que con el éxito colectivo de un proyecto. Por ello, si queremos comenzar a mejorar la competitividad de nuestras empresas, es imprescindible empezar a hablar de todo eso que se percibe como retórica. La comunicación interna no pretende “contentar” a los empleados, no pretende “vender” una imagen de marca y mucho menos se utiliza para “sacar pecho” ante los clientes. Cuando nos decidimos a gestionar los flujos de información que circulan por nuestra organización lo que pretendemos es producir un cambio en la empresa, conseguir que sus procesos internos funcionen mejor y que los resultados sean óptimos, consiguiendo un desarrollo de la empresa y un crecimiento económico de la misma. Así pues, nos olvidaremos de las revistas, de las reuniones y de cualquier otra herramienta que tengamos en mente para centrarnos en crear una cultura de empresa en la que sí tenga cabida este proceso de cambio de organización, en la que la comunicación sea esencial y en la que nuestro trabajo interno sea una consecuencia lógica de la realidad del mercado.

Así pues, desde esta concepción, la comunicación no es una herramienta para producir, es la esencia de cualquier empresa, es el nexo que permite crear y desarrollar equipos de trabajo, es el vínculo que une los objetivos profesionales de los empleados y las metas de la organización, es el pilar sobre el que se apoya la motivación de los trabajadores, y es, ante todo, un sistema crucial para explicar la conducta de los empleados y no un sistema para controlarlos. En definitiva, la comunicación interna no tiene sentido como un bonito boletín que reciben los empleados, como una fantástica intranet carente de utilidad o con unos panfletos de propaganda que la dirección entrega a los empleados para tratar de motivarlos, pero sí como un auténtico proceso de transformación de las empresas en el que, partiendo de la intervención sobre la propia cultura de la empresa y sus prácticas de gestión más arraigadas, pretende expandir una forma única e inimitable de hacer las cosas, una forma que es tan nuestra como nuestra marca y que nuestro público no solo sabrá valorar, sino que respetará y deseará para sí.