Un rayo de luz en la empresa

Un simple gesto de la cara, un sencillo movimiento de un dedo o un simple pestañeo; acciones sencillas que efectuamos millones de veces al día y a las que no prestamos la menor atención. Sin embargo, el número de procesos internos que están implicados para llevar a cabo estas tareas con éxito son prácticamente infinitas y dónde es vital que exista una correcta comunicación entre las distintas partes del cuerpo para que tengan lugar. De hecho, cuando la comunicación se interrumpe, cuando las fibras nerviosas motoras o sensoriales que se extienden como una compleja red por nuestro cuerpo se interrumpen, el movimiento se torna imposible.
Al igual que ocurre con el cuerpo humano, las empresas también tienen miles de procesos internos que requieren a su vez de una compleja organización. En este caso, sin embargo, la comunicación entre las distintas secciones, entre los distintos departamentos, entre las distintas áreas de actividad o, incluso, entre las propias personas, no se produce con la misma eficacia que en el ejemplo anterior, provocando serios problemas de funcionamiento, duplicidades de tareas, pérdida de eficacia y la pérdida de motivación de los empleados de la organización.
La comunicación interna en su dimensión más básica, pretende integrar a todos los estamentos de la organización en un mismo plano de información para que, a partir de ese momento, fomentar los valores propios de la empresa y poner en común las opiniones de todos y cada uno de los empleados.
Evidentemente, el primer nivel de comunicación interna en cualquier organización, se produce a partir de las relaciones personales entre los trabajadores. Es curioso comprobar como empresas que gastan cantidades ingentes de dinero en sofisticadas intranets, revistas internas o la organización de actividades outdoor, cuentan en muchos casos con directivos que claman al cielo cuando contemplan una conversación entre profesionales pertenecientes a dos áreas de actividad diferentes. Es cierto, que la comunicación interpersonal en una empresa es una poderosa herramienta para hacer circular la información, pero no es menos cierto que este canal es incontrolable y también muy influenciable por las opiniones de los empleados, su actitud hacia la empresa y sus propios valores personales. En cualquier caso, un liderazgo efectivo en la organización y un buen nivel de autocrítica dentro de cada departamento puede suponer un importante acicate para que ese aparente problema no lo sea. Además, permitirá que el mensaje no sea susceptible a incluir la visión que cada miembro de la organización tiene en cada momento.
Encontramos un segundo nivel de comunicación interna que está mucho más controlado y que, por lo general, depende del departamento de recursos humanos. Este departamento sería el encargado de controlar y elaborar una serie de herramientas como las revistas internas, las intranets, los flyers e incluso la organización de actividades.
A través de estas herramientas se persigue hacer partícipes a todos los empleados de la situación en la que se encuentra la empresa, las metas que tiene cada área, los principales logros conseguidos, etc. Al mismo tiempo, se persigue que estas herramientas de comunicación sirvan para fomentar la participación de los empleados, permitiendo que la comunicación interna ascendente lleve hasta la alta dirección el día a día de lo que ocurre entre los profesionales encargados de la producción, administración y comercialización de los productos o servicios.
Como hemos señalado anteriormente, la comunicación interna sirve también para construir, entre todos los miembros de la organización, el auténtico espíritu de la empresa. A través del intercambio de puntos de vista, del tránsito de información en el seno de la empresa, estamos incidiendo en llevar la misión y la visión de la empresa a cada rincón de nuestra organización, motivando al mismo tiempo a los empleados para que apoyen con su esfuerzo diario ese espíritu.
Al trabajar sobre la comunicación interna de nuestra organización, estamos dando un paso muy importante para la consecución de los objetivos ya que difícilmente se puede alcanzar una meta si los responsables no saben hacia dónde tienen que ir. A partir de la comunicación interna, estamos mejorando muchos de los problemas presentes en las organizaciones, ya que el trabajo en este área nos permite mejorar el clima laboral de la empresa al aportar transparencia sobre los procesos de toma de decisión. Este hecho permite al mismo tiempo reducir los los conflictos internos y, de rebote, conseguimos reducir las tasas de absentismo laboral, al incrementar la motivación de los empleados. Solo hay que darse cuenta de que un empleado trabajará mucho más a gusto si sabe lo que está haciendo y eso es precisamente la principal virtud de la comunicación interna, ofrecer la posibilidad de que cada empleado conozca en cada momento qué espera de él la empresa, qué puede aportar y cómo informarse cuando no tiene las cosas claras. Podemos concluir que la comunicación interna es la herramienta fundamental que nos va a permitir llenar de luz los procesos internos de una empresa para que, a partir de ahí la organización también reluzca en el exterior.

Un compromiso en dos direcciones

El desarrollo urbano y el volumen creciente de personas que viven en las grandes ciudades ha ocasionado que el individualismo extremo se halla instalado en sus vidas. Cuando ese individualismo únicamente se refiere a la vida personal de cada uno, no supone mayor obstáculo ya que al fin y al cabo no deja de ser una opción personal. El problema se nos presenta cuando aparece en el seno de nuestra organización. Una empresa, por definición, es un conjunto de personas que comparten unos mismos fines, unos mismos objetivos, un mismo espacio e idénticos recursos. Al aparecer estos individuos para los que únicamente existen sus intereses y sus propios objetivos, el conflicto no se hará esperar.

Al llevar al extremo ese individualismo, el equipo de trabajo se diluye ante los méritos individuales y, en este contexto, el éxito organizacional es una misión imposible. Lejos de atajar el problema, muchos gerentes de personal lo incentivan, premiando el logro individual frente al logro colectivo, mirando únicamente los resultados y no los procesos de trabajo y, por ello, el conflicto latente sigue incrementando la presión a la que somete a los individuos que ven como cada día que pasa, la organización pierde su significado.

Si realmente queremos manejar esta situación, existen un gran número de técnicas que nos van a permitir crear equipos de trabajo, desde los equipos de liderazgo hasta los programas de creación de equipos outdoor o indoor.

Sin embargo, corremos un riesgo al pensar que el hecho de utilizar esas herramientas será suficiente para que el trabajo individual sea sustituido por el trabajo colectivo. Las técnicas que hemos mencionado no dejan de ser eso; meras herramientas que pueden ser muy útiles si se corresponden con un plan preestablecido o una gratificante forma de pasarlo bien en el campo si no dejan de ser un parche para tratar de afrontar la crisis que se nos viene encima.

El plan al que estamos haciendo referencia no es otro que el de identificar el talento en el seno de la organización, potenciarlo, hacerlo público y compartirlo. La idea es que todos los empleados conozcan las virtudes de sus compañeros, los aspectos en los que destacan y lejos de contemplarlos como un elemento de discordia, sirvan para mejorar el rendimiento grupal.

A partir de ahí, el siguiente objetivo pasa por conseguir que el empleado quiera poner ese talento al servicio de la empresa. No sirve de mucho, por no decir de nada, tener a los empleados más capaces si realmente no están dispuestos a hacer algo por la organización. Pero es que es realmente complicado que un empleado quiera hacer algo por la organización si ésta no se ha interesado lo más mínimo por su desarrollo profesional y personal, si no ha creado los mecanismos para que ese empleado se sienta satisfecho con su puesto de trabajo y si no le proporciona un cierto nivel de autonomía que le permita responsabilizarse de su trabajo y contemplarlo como un reto que pueda asumir, que le motive y que convierta cada jornada de trabajo en algo diferente y apetecible.

Los conflictos latentes entre los miembros de una compañía tienen 2 puertos posibles por delante: o estallan o se serenan descubriendo la intención inicial de sus integrantes.

El éxito se encierra en la equidad percibida por parte del trabajador entre sus aportaciones y las compensaciones que recibe por parte de la empresa. Ya que en función de esa equidad se establece el grado de implicación del trabajador con los objetivos de la compañía. Así pues, tanto si se trata de un cambio de cultura organizacional, como si nos estamos tratando de crear equipos de trabajo autogestionados, como si nuestra intención es simplemente hacer las cosas mejor, necesitaremos empleados que estén dispuestos a aplicar las nuevas políticas de la organización, a implicarse en el desarrollo de sus respectivos equipos o a comunicar los aspectos que son susceptibles de mejora. Así pues, hagamos lo que hagamos tendremos que contar con los trabajadores y, para ello, lo mejor es empezar sabiendo quién es quién dentro de la empresa, qué podemos esperar de cada empleado y qué opinión tienen acerca de su trabajo, sus compañeros, sus responsables directos y la propia organización. A partir de ahí, y tras inventariar sus aptitudes, trataremos de potenciarlas a través de programas específicos que nos permitan formarlo, encontrar a compañeros de trabajo idóneos para él y establecer mecanismos de comunicación interna que le permitan saber en cada momento que espera la organización de el, que compensaciones recibirá por ello y qué instrumentos tiene a su alcance para conseguirlos.

Con todas estas iniciativas, lo que estamos haciendo es reconvertir a todos y cada uno de los empleados de simples eslabones de una cadena, en los engranajes más importantes de una gran máquina. Y así, cuando cada trabajador sabe que es el más importante para la empresa, cuando cada empleado siente una preocupación genuina por la dirección, estamos consiguiendo solo una cosa, pero una cosa vital: que el trabajador quiera ser miembro de un gran equipo de trabajo y ponga su talento a trabajar.

La vida más allá de las jornadas eternas

¿A qué hora termina usted normalmente su jornada laboral?, ¿a qué hora debería terminarla?. Si la respuesta a esas dos preguntas no coinciden, lo más probable es que usted, al igual que otros millones de españoles, tenga problemas en su vida personal. Y esto, además de suponer una fuente de tensión ilimitada, supone también la existencia de alteraciones en el correcto funcionamiento de la compañía a la que usted pertenece.

Difícilmente, un trabajador puede estar satisfecho en su puesto de trabajo cuando éste no deja de meterse en su vida personal. Y más difícilmente, un trabajador presentará un rendimiento óptimo sin la existencia de un adecuado equilibrio entre su vida personal y la profesional.
Al no producirse esta circunstancia, el trabajador tarde o temprano acabará padeciendo algún tipo de desequilibrio psicológico, social, afectivo o intelectual, al no poder dedicar el tiempo necesario y exclusivo que cada una de ellas necesita.

Cuando se produce esta situación en una organización, podemos extraer una serie de conclusiones. Por ejemplo, podemos inferir que posiblemente su compañía tiene dificultades organizativas, ya que si los empleados de su empresa no pueden salir a su hora es por que bien, hay una falta de eficiencia y capacidad por parte del trabajador –lo que no hablaría demasiado bien de las áreas de selección y formación de la compañía– o bien se trata un desajuste en la persona que tiene que asignar el trabajo o planificar los recursos humanos para asumir los requerimientos del mercado –lo que dejaría a la altura del betún al equipo directivo de la compañía–.

Realmente, estamos ante una situación cuya solución es crucial para el correcto devenir de la organización. Sin embargo, estamos ante una práctica que está fuértemente arraigada en muchas de las empresas de nuestro entorno ya que, entre los mandos, no está bien visto que los trabajadores salgan a la hora en punto, y tal y como está el mercado laboral, los empleados tampoco están por la labor de jugarse el puesto por una horita diaria de más… Al fin y al cabo, esa hora de más lo único que hace es posponer la vida personal del trabajador, y en el peor de los casos relegarla a un segundo plano, que es precisamente donde estaría si perdiera su empleo por no hacer lo que el jefe espera de él.

El verdadero problema se presenta cuando el empleado acaba por posponer indefinidamente su vida personal, llevándole a una situación de falta de identidad personal, la ausencia casi completa de motivación, la inexistencia de un clima de trabajo adecuado, etc.

Al mantenerse esta situación en el tiempo, estaríamos ante lo que podríamos definir como «una organización enferma», donde los problemas de estrés y de relación social se multiplican, y donde el rendimiento cae por los suelos con el tiempo.

Y es que, si nos paramos a pensar un poco, nos daremos cuenta que las jornadas de trabajo en las compañías están llenas de espacios muertos, de tiempo desaprovechado… tiempo, que posteriormente hay que recuperar, entre otras cosas, por que el mercado no entiende de retrasos.
Hay algunas señales que pueden ponernos en alerta ante el riesgo de que nuestra compañía esté despilfarrando las horas de trabajo de nuestros empleados. Así, una de las principales causas de «pérdida de tiempo» nos habla de la falta de definición de objetivos en la compañía, y particularmente la falta de planificación en las reuniones del centro de trabajo. Si no tenemos claros los objetivos y las formas de alcanzarlos, lo más normal es que las reuniones se conviertan en sesiones maratonianas en las cuales tras mucha discusión no se llega a nada.
Otra de las principales fugas de tiempo, está en los proyectos que se realizan, y que nunca ven la luz por unos motivos u otros.

Por ultimo, y posiblemente el mayor riesgo al que está sometido nuestra organización, podemos hablar de la carencia casi absoluta de delegación en las compañías. Nuestros directivos se consideren imprescindibles y esa actitud les hace estar siempre disponibles. Por suerte o por desgracia, los directivos no trabajan solos sino que los hacen con otros trabajadores que han de alargar su jornada ya de por sí extensa para satisfacer unos requerimientos que, en muchas ocasiones, no podemos calificar más que de caprichosos. La disponibilidad de 24 horas los 365 días del año está muy bien para las tiendas de Internet, pero pueden acabar con la vida personal de cualquier trabajador. Aunque no lo crear, esa no es forma de vivir, y si la vida de su empleado es ruinosa, creame, su empresa también lo será algún día.

Tiempos modernos, prácticas ancestrales

¿Cuándo fue la última vez que la empresa en la que trabaja se preocupó por su formación? ¿Cuántas veces se ha sentido incentivado por preocuparse por ser mejor profesional? ¿En cuántas ocasiones le han pedido opinión para una decisión importante para la empresa? Lamentablemente, ante todos estos interrogantes, la respuesta más habitual es «pocas» o, en el peor de los casos «ninguna».

El modelo organizativo tradicional, y que además es el más utilizado en las empresas de nuestro entorno, se basa en el control exhaustivo del trabajo que realizan los empleados y donde la limitación de las tareas a realizar por un determinado empleado es, cuanto menos, difusa. La mayor parte de los empleados son «chicos para todo» y deben «currárselo porque las cosas están muy mal y posiblemente la empresa tenga que hacer frente a importantes recortes». Difícilmente una empresa en la que los empleados viven siempre bajo la amenaza de la espada de Damocles y en la que absolutamente todos sus movimientos son fiscalizados por el ojo inquisidor del Gran Hermano puede llegar a ser productiva. Y es ahí precisamente donde toma fuerza la sombra de la desaceleración económica y va ganando terreno la constante amenaza de la recesión. Los empleados, que también son consumidores, han visto -y llevan mucho tiempo viendo- como las cosas no pueden continuar de esta forma. La práctica totalidad de los empleados ven la situación económica de una forma negativa y es así, entre otras cosas, porque no se han visto salpicados ni de refilón por la expansión económica que han sufrido una gran parte de las empresas en la última década. Cuando las cosas iban bien, a los trabajadores les iba mal. Así que ahora que pintan bastos, la confianza de los consumidores -que también son trabajadores- está bajo mínimos.

Al margen de que la situación macroeconómica sea una u otra, lo cierto es que el modelo de organización de nuestras empresas debe cambiar si queremos que nuestra economía sea alguien en el mercado global. Mientras nuestros empleados siguen conviviendo con los informes de actividad, con la responsabilidad por los objetivos que no se alcanzan y tragándose las decisiones estratégicas tomadas por algún mandamás que hace bueno el principio de Peter, nuestros competidores se dedican a formar a sus trabajadores, a potenciar su talento y a hacerlo partícipe de la dinámica de la empresa. Quizá algún día dejemos de tener miedo al tránsito de la información en el seno de nuestras empresas y nos atrevamos a hablar, a dejar opinar, a contar con nuestros colaboradores y escuchar sus propuestas. Quizá en ese momento, dejemos de tener gerentes y supervisores en nuestras empresas –entendidos como profesionales que se limitan a la gestión administrativa de la organización y al control de las tareas– y comencemos a tener directores y coordinadores –entendidos como profesionales que se encargan de crear equipos de trabajo y organizarlos para obtener un rendimiento óptimo–. Quizá en ese momento las frases como «políticas de igualdad», «formación continua», «integración de la vida personal y profesional», «dirección por competencias», «gestión del talento», «autonomía en la toma de decisiones», «responsabilidad social corporativa» o «ecorresponsabilidad» dejen de tener ese tufillo populista y al mismo tiempo poco realistas que tienen en la actualidad para convertirse en la piedra angular sobre la que gire cualquier política de la organización.