Comunicación y confianza

¿Dónde ha quedado la conversación sobre el fin de semana, sobre el partido del domingo y sobre gran hermano?. Zapatero, el BCE, los tipos de interés, Lehman Brothers, Hipo Bank, el plan de rescate de Bush, los 700.000 millones de dólares… Cosas que hasta hace bien poquito no interesaban a nadie se han convertido en el pan nuestro de cada día de las tertulias en los pasillos. Y quién piense que esto es gratuito, está bien equivocado.

Es cierto que la situación macroeconómica mundial está de actualidad, fundamentalmente a raíz de la crisis financiera, pero también es cierto que la infoxicación a la que se ven sometidos los trabajadores de a pie es un elemento crucial para desencadenar una psicosis colectiva que nos ha llevado a todos a plantearnos absolutamente todos los gastos.

La sociedad española ha pasado de no mirar el precio de los productos en absoluto a contar los céntimos que cuesta una barra de pan. Hasta hace bien poco, España figuraba en el primer puesto en compra de teléfonos de gama alta, aquí se han vendido más coches de lujo que en ningún otro país europeo, las viviendas de alto standing se orientaban a la clase media… Y ahora, esa misma clase media se replantea si es el momento de cambiar la lavadora, si se puede permitir la factura del teléfono móvil o si los 4,50 del almuerzo de por la mañana son necesarios o supérfluos. Esta situación, que para muchos de vosotros no tiene demasiado que ver con la gestión de recursos humanos, es clave para entender la actual situación de nuestras empresas ya que España ha funcionado durante estos últimos años a base de mercado interior y cuando la teta del consumo propio se agota, todos los sectores económicos sufren.

Nuestros empleados, que antetodo son ciudadanos, están asustados. Tienen miedo de perder sus trabajos, tienen miedo de enfrentarse al mercado laboral, tienen miedo de los cambios que pueden llegar a las empresas y, sobretodo, tienen miedo de las «reuniones» que tienen lugar en todas las empresas.

Esta situación sí nos toca, y mucho, a los responsables de recursos humanos ya que no solo hemos de gestionar hacia dentro. También hacia fuera. En un momento en el que nadie se fía de nadie, es importante demostrar que nuestra organización no tiene nada que ocultar. La mejor forma de evitar los cuchicheos de los pasillos consiste en dejar abiertas las puertas de los despachos, la mejor forma de conseguir que el rumor no se adueñe de los corrillos pasa por dejar fluir la información por la empresa.

Nuestro reto para combatir la infoxicación consiste en proporcionar información de calidad y nuestro reto para evitar especulaciones consiste en gestionar bien nuestros canales de comunicación internos y externos para conseguir que los empleados, los clientes y los proveedores puedan saber a qué atenerse. La mejor forma de acabar con la desconfianza es añadir confianza… Y amigos, eso no se consigue con reuniones a puerta cerrada de las que los directivos salen con papeles bajo el brazo y rostro circunspecto.

Cambios en la cúpula durante los tiempos revueltos

Son tiempos convulsos y siempre que las cosas pintan mal, la armonía de la empresa tiende a desaparecer. Los responsables de los departamentos suelen ser las primeras cabezas en rodar ya que, al igual que ocurre en los equipos de fútbol, es mucho más sencillo “cargarse al entrenador” que a toda la plantilla.

Así pues, estamos en un momento en el que se sustituyen las “patadas hacia arriba” por las “patadas y punto” y dónde se suceden los relevos en el poder. La cuestión es que no es extraño encontrarnos con que el que hasta ahora era un compañero de trabajo eficaz, solidario y con una clara identidad de “currante” se ve de repente codeándose con los jefazos. Basta un simple ascenso para que la falta de participación que antes echaba en cara al responsable del departamento sea ahora una forma “operativa” de sacar adelante el trabajo, lo que era egocentrismo es ahora una reivindicación natural de la importancia de su puesto y donde antes había dejadez nos encontramos ahora una agenda repleta.

Y es que, si algo tienen los ascensos es su tremenda capacidad de hacernos olvidar de dónde venimos y, por supuesto, su capacidad para desechar todas las ideas que pregonábamos cuando la principal ocupación consistía en criticar al que estaba por arriba.

Evidentemente, el rol es diferente, como también lo son las responsabilidades, los objetivos que se le exigen o la información que se maneja en las altas esferas de la organización. Sin embargo, si el puesto es capaz de cambiar a la persona, quizá la persona no mereciera ese puesto.

El ascenso, sin embargo, no evita que nuestros ahora subordinados pierdan la memoria, y una actitud despótica puede llevar a una ausencia total de colaboración. En apenas unos días podemos pasar de ser respetado como compañero a ser criticado a las espaldas -exactamente igual que antes criticábamos al jefe cuando no mirada- y en lugar de nuestro equipo de trabajo quizá nos encontremos con un grupo de empleados que esperan que dirijamos nuestra mirada a otro lado para “no pegar un palo al agua”.

Pero el ansiado ascenso también puede significar una oportunidad para la organización, al menos si somos capaces de recordar nuestros orígenes, si tenemos la empatía que antes echábamos en falta y si somos capaces de aprovechar ese “colegueo” que antes existía con los que ahora son nuestros subordinados para reformar las viejas estructuras del departamento, consiguiendo aplicar algunas de esas ideas que hemos pronunciado en el pasado, que hemos compartido delante de un café o con las que hemos pasado noches en vela.

La gran oportunidad de alcanzar la dirección de un departamento desde dentro consiste en que ya eres miembro de un equipo y en lugar de tratarse de una oportunidad para mirar por encima del hombro a tus antiguos compañeros, es una oportunidad para ofrecer la oportunidad de tomar decisiones, de conseguir que sus puestos de trabajo sean más enriquecedores, para lograr una mejora real en el clima de la organización y para trasladar la información como siempre nos ha gustado a nosotros recibirla. La promoción interna implica un número casi infinito de oportunidades para los equipos de trabajo y, por supuesto, para establecer unos objetivos realistas que motiven a nuestros empleados, consigan mejorar la competitividad de la organización y apoyen la autonomía de los equipos.

Sin embargo, la promoción interna también puede dar lugar a otros aspectos menos deseables, como que el recién nombrado jefe tenga a su alrededor a un grupo de satélites cuya vinculación personal pesa más que su profesionalidad, con lo que nos encontraremos ante una nueva división interna, con un nuevo obstáculo para la rentabilidad de la organización y para la propia dinámica del departamento.

Recuerde que usted, cuando estaba a las órdenes de un jefe caprichoso y despótico reclamaba cosas tan naturales como la empatía, el apoyo, la sinceridad, la equidad, el respeto, la participación o la responsabilidad. Ahora, desde su nuevo sillón al final de la mesa, no olvide que si usted se encuentra ahí, se lo debe a que en algún momento, usted fue miembro de un equipo de trabajo que supo demostrar su eficacia. Sin ellos, sin el equipo, su puesto al final de la mesa no tiene ningún sentido.

¿Cómo poner el talento de nuestro lado?

Tenemos bastante claro que la clave del éxito de la empresa reside en nuestra capacidad para identificar y retener el talento, aunque no siempre sabemos cómo se hace. Distintos autores coinciden en que entre las claves para evitar que nuestros empleados más capacitados decidan abandonarnos y presenten un grado de motivación muy elevado figuran, además de la seguridad del puesto de trabajo y una retribución acorde a su responsabilidad, una serie de aspectos que tienen más que ver con las compensaciones intangibles que recibe el trabajador.

Estas compensaciones, que podríamos tildar de emocionales, nos van a permitir retener el talento y conseguirán que los empleados “se pongan la camiseta” de la empresa y estén dispuestos a sudarla. Conocer estos aspectos y manejarlos en el seno de la organización se ha convertido en uno de los principales retos de todo responsable de personas en el mundo de la empresa.

El primer aspecto que señalan la mayor parte de los autores como clave de la motivación del personal es la posibilidad real de desarrollo profesional. Este aspecto está relacionado con la seguridad de los empleados. Además de sentirse cómodo en la organización, el trabajador necesita saber que está desarrollando su carrera profesional para que, si en un momento determinado tienen que abandonarla, pueda hacerlo en condiciones ventajosas. En distintas facetas de nuestra vida habremos experimentado la desagradable sensación de sentirnos “cautivos” de una relación personal, de un determinado proveedor de productos o servicios… y por qué no, también de algún empleador. Nadie se siente cómodo cuando no tiene en su mano la posibilidad de decidir sobre su futuro, y garantizar la empleabilidad futura de un empleado es un criterio de satisfacción de primer orden. Los empleados estarán con nosotros porque quieren, no porque no les queda otro remedio.

También relacionado con la seguridad de los empleados, figura la sensación de que las cosas van bien en la compañía y que su proyecto empresarial es sólido. Cuando los trabajadores son conscientes de que su trabajo “va a algún sitio” y que contribuyen a la buena marcha de la organización su sentimiento de pertenencia se incrementa, al igual que su motivación laboral. Además, es una garantía formar parte de una empresa que está haciendo las cosas bien y que tiene muy claro cual es su horizonte en el medio plazo.

Otro elemento central para un empleado consiste en tener una buena relación con sus compañeros y con sus superiores. A partir de esa buena relación, el empleado descubre qué espera la organización de él, conoce sus objetivos -que siempre tienen que ser asumibles al tiempo que exijan un esfuerzo para su consecución-, puede solicitar ayuda y orientación para la correcta realización de sus tareas y el resultado final de su trabajo es satisfactorio tanto para él como para la organización. La relación con su entorno implica también el reconocimiento de su trabajo y la existencia de un buen clima laboral.

La justicia y la coherencia de la empresa a la hora de tomar sus decisiones sobre promociones, compensaciones o reconocimientos es otro de los factores clave para la retención del talento. La percepción de falta de equidad llevará a nuestros empleados a desencantarse con la empresa, lo que es tremendamente negativo ya que puede abandonar nuestro proyecto o reducir sus aportaciones ante la falta de expectativas de reconocimiento.

Por último, hemos de tener muy claro que todos estos factores salen de la investigación de muchos autores, pero que cada persona es un mundo, por lo que la mejor forma de saber que espera el trabajador de nuestra organización es mantener una conversación con él y que el propio empleado nos trasmita sus inquietudes, que sienta la libertad de poder exponer en qué aspectos estamos acertando y en qué aspectos fallamos. En la medida en que seamos capaces de “construir” un puesto de trabajo a medida de nuestro empleado estaremos garantizando su pertenencia a la organización, no sólo en el presente, sino también en el futuro.

Es tiempo de reformas, también en la empresa

En mayor o menor medida la época de vacaciones se asocia a las reformas en el hogar, al ser un momento en el que hay más tiempo disponible que se puede aprovechar para acondicionar el lugar donde vivimos a nuestras exigencias. Algo similar podríamos plantearnos en el mundo de la empresa ya que hay muy pocas organizaciones que se planteen la verdadera importancia que tiene la ergonomía del puesto de trabajo para sus empleados y los beneficios de contar con un entorno de trabajo creado a medida de las personas que lo van a ocupar y los requerimientos de un determinado puesto.

A estas alturas todavía existen directivos que consideran que un puesto de trabajo es solo el lugar físico donde se coloca al empleado para que haga su trabajo. Lejos de esa idea errónea, el puesto de trabajo es clave para conseguir mejorar la competitividad de la empresa a partir de la mejora de la eficiencia y eficacia en la realización de las tareas. El minucioso estudio de las necesidades de cada puesto nos permitirá adecuarlo a estos requerimientos, algo que incide de una forma directa sobre la satisfacción laboral, al mismo tiempo que evita molestias innecesarias a los empleados, como desplazamientos injustificados.

Además de contar con todo lo necesario para poder desempeñar su labor en su puesto, hemos de ser conscientes de la importancia que tiene la ergonomía en el mundo de la empresa ya que su influencia en la salud laboral es importantísima.

La incorporación de las nuevas tecnologías de la información ha traído consigo un buen número de elementos nuevos y las oficinas modernas tienen que dar respuestas a muchos de estas situaciones. A día de hoy todavía son frecuentes empresas con cables por medio, pantallas mal ubicadas que fuerzan las cervicales de los profesionales o con brillos que castigan los ojos de los empleados, faxes colocados sobre puestos de trabajo que interfieren en la labor y se convierten en un importante foco de tensión o centralitas en las que los empleados no disponen de auriculares que les permitan utilizar las manos mientras están al habla sin tener que forzar el cuello.

La lista de inconvenientes y problemas relacionados con la falta de adaptación entre los distintos productos, tareas, herramientas y espacios hace que aquellas empresas que sí han apostado de una forma decidida por la ergonomía hayan experimentado un gran avance. De hecho, como señala el profesor Tortosa, las repercusiones de todos estos elementos sobre la la eficiencia, seguridad y bienestar de los consumidores, usuarios o trabajadores es muy importante.

Por ello, ahora que hay tiempo por delante para planificar los próximos meses, se presenta como una oportunidad única para volver del verano siendo más competitivos. Pero no nos estamos refiriendo a una reforma sin más, se trata de adaptar el entorno de trabajo de forma que los empleados puedan disponer de unas condiciones ambientales adecuadas, en las que no hayan ruidos molestos ni vibraciones, donde la iluminación se adapte a los requerimientos del puesto.

Además del entorno físico, la ergonomía va más allá y debe plantease aspectos organizativos, como el funcionamiento interno de la organización, su estructura jerárquica o la organización del trabajo en turnos, ya que todos estos aspectos acaban incidiendo en la forma en la que el empleado se relaciona con la organización.

Piense que un espacio bien diseñado y gestionado es el abono de una plantilla motivada, contribuyendo a mejorar el desempeño de las personas y afectando de una forma decidida a la capacidad de desarrollo de los individuos y de la organización. Cuando piense en una oficina no lo haga como un espacio de trabajo con un conjunto de muebles que pueden ser más o menos estéticos, sino como una oportunidad de intervención sobre la evolución de su empresa, un espacio de desarrollo que hasta ahora era desconocida para su organización.

La toma de decisiones en equipo

Tanto si se trata de elegir las vacaciones, como la compra de un vehículo o incluso una simple decisión sobre las cortinas de la casa implican un proceso de toma de decisiones más o menos complicado. El número de integrantes en ese proceso de toma de decisión, así como el grado de información que disponemos en cada momento y las posibilidades que proporciona cada elección son elementos muy a tener en cuenta.

Todos hemos “sufrido” en más de una ocasión las consecuencias de decisiones ajenas y sabemos que es fácil “descubrir” cuando son erróneas y que es más sencillo incluso admitir la equivocación cuando no hemos sido partícipes de ella. También sabemos que nos resulta mucho más sencillo sentirnos cómodos cuando sí hemos sido partícipes del proceso de toma de decisión y es más, frases como “si me parece bien, pero me lo podías haber consultado antes” son cotidianas.

Al trasladar esta situación al mundo de la empresa y en el contexto actual, se hace especialmente importante la participación de los empleados. Es muy rara una decisión que pueda tomar una organización y que no afecte de una u otra forma a la dinámica cotidiana de los empleados. Da igual si se tratan de decisiones estratégicas o puntuales, si afectan a toda la plantilla o a unos cuantos o si suponen un cambio radical o una modificación nimia de los procesos internos. Absolutamente todas las decisiones tienen un impacto sobre el futuro de la organización y sobre los integrantes de la misma, por lo que es conveniente evitar esa situación de descontento que casi siempre provocan las decisiones impuestas.

Desgraciadamente en las empresas españolas estamos acostumbrados a los gerentes que llevan la empresa como si fueran sus “ranchitos”, sin contar con nadie y sin trasmitir ninguna información. Sin embargo, son muy raras las situaciones en las que este tipo de políticas pueden funcionar adecuadamente. Por lo general, las organizaciones en las que un solo individuo toma las decisiones de forma completamente autónoma se benefician de la rapidez en la toma de decisiones. El problema de las decisiones individuales reside en que no siempre se dispone de una visión global de la situación, de toda la información necesaria para que la alternativa elegida sea la más beneficiosa y, lo que es más complicado, la responsabilidad de la ejecución recae sobre otras personas por lo que, en caso de producirse un fallo en las previsiones, la responsabilidad del fracaso no recae sobre el responsable de la decisión, sino sobre el empleado que la ha ejecutado.

Una buena opción frente a esta situación se encuentra en establecer un pequeño intervalo de consultas, donde el responsable de tomar la decisión recaba nueva información, tantea a sus empleados, les invita a proporcionar ideas o nuevas orientaciones, asume que la responsabilidad es suya pero fomenta la participación -siempre teniendo presentes cuáles son los objetivos marcados-, y por último, comparte con todos su decisión. Al igual que en el caso anterior, este proceso de toma de decisiones aporta muchísima flexibilidad pero a diferencia del anterior, minimiza la posibilidad de error y no traslada a los empleados la percepción de que ellos no cuentan.

Frente a los dos modelos anteriores, podemos encontrarnos con una tercera vía. En este caso el responsable de la toma de decisiones reunirá a todos los implicados en este proceso de toma de decisión, expondrá los motivos que impulsan a intervenir y conjuntamente con su equipo definirán los objetivos. Una vez hecho esto, entre todos trazarán las estrategias y reasignarán las responsabilidad y compromisos que cada uno debe asumir en la nueva situación. Esta situación es la ideal para la mayor parte de las empresas y ante situaciones de fuertes cambios ya que nos permite recopilar toda la información necesaria al tiempo que ofrece la oportunidad de decidir a cada implicado. A pesar de ser un sistema de toma de decisiones bastante lento, es uno de los más adecuados cuando el volumen de información a manejar es muy elevado ya que cada responsable de área ofrecerá un visión de la realidad y por tanto, la nueva orientación tendrá una percepción más completa de lo que realmente está ocurriendo en el mercado.

El hecho de implicar a sus empleados en el proceso de toma de decisiones de la organización es fundamental para el éxito de la organización. Por lo general, los empleadores se quejan de la falta de eficiencia y rendimiento de los trabajadores. ¿Se ha preguntado por qué es esto así?, ¿se ha planteado que ellos no rinden porque no se identifican con la dirección que les han dicho que deben tomar?, ¿ha pensado que quizá es necesario que usted se plantee cómo reaccionaría ante esas decisiones impuestas?. Esta decisión es suya… y si acierta quizá sea la última que tenga que tomar en solitario.

La comunicación como arma ante la deceleración

La comunicación explica el ochenta por ciento de los problemas de relación interpersonal. Con este dato como punto de partida deberíamos tener muy claro que potenciarla debería ser una de nuestras prioridades. En este sentido, una de las principales prioridades de cualquier profesional con responsabilidad en la gestión de la empresa debería ser generar los canales adecuados para que la información llegue en todo momento a todos los trabajadores involucrados en un determinado proyecto.

En la medida que seamos capaces de “integrar” la gestión de la comunicación entre las prioridades de la empresa, comenzaremos a notar una serie de beneficios, entre los que figuran la reducción de las duplicidades en la realización de tareas, la corrección de errores en la ejecución, una sensible mejora en el nivel motivacional de la plantilla y un incremento en la calidad general de los procesos internos.

Sin embargo, en lugar de esta función de fomentar la transparencia en el seno de la organización, su principal actividad consiste en ponerle puertas al campo, tratando de evitar que los empleados tengan toda la información y aferrándose al viejo tópico de que “la información es poder”, tratar de consolidar su posición al frente de la organización a base de convertirse en empleados imprescindibles para la realización de sus tareas. Hemos de recordar que el buen líder es aquel que trabaja para ser prescindible, aquel que comparte su información y trata de extender sus conocimientos entre sus “compañeros” de trabajo y el que fomenta la participación. Evidentemente, todos estos rasgos diferenciales del líder, se apoyan en unas capacidades indudables de comunicación y en su capacidad para desterrar “el miedo a que le quiten la poltrona”, sustituyendo éste por su vocación de ser miembro de un equipo de trabajo en el que nadie sea indispensable… excepto el propio equipo.

En un contexto como el actual, en el que las dificultades económicas son el pan nuestro de cada día para muchas empresas, la comunicación tiene una importancia, si cabe más grande, ya que el “miedo a perder el sustento” se ha instalado entre los trabajadores, haciendo que pierdan de vista los objetivos de la organización y que se piense más “en salvar los muebles” que en desarrollar adecuadamente las tareas. Estamos pues en una situación excelente para los cotilleos y los rumores. Así pues, es el momento de decidir si queremos seguir siendo paternalistas con nuestros empleados, si mantenemos la venda que tienen en los ojos y dejamos que el rumor se convierta en el “principal canal de comunicación de nuestra empresa” o si por el contrario somos lo suficientemente valientes como para “comunicar” cuál es la situación de la empresa, cuáles son los objetivos de la organización en este contexto de incertidumbre y qué esperamos de cada equipo de trabajo o de cada individuo. Y, por supuesto, también que pueden esperar de la empresa.
Aunque le cueste creerlo, un empleado siempre valorará más una mala noticia que no tener ninguna y que cada día aparezcan nuevos rumores sobre su futuro.

Como hemos señalado al comienzo de este artículo, la comunicación es esencial para el buen funcionamiento de la implantación de cualquier estrategia y estamos en un momento especialmente sensible en el que del éxito en esa implantación dependerá que nuestra empresa supere la crisis o se quede en el camino. El éxito nunca se consigue en solitario y ahora más que nunca necesitamos que nuestros empleados estén alineados con los objetivos de la empresa y, para ello, es vital que los trabajadores sepan qué se va a implantar y qué esperamos de ellos.

La descentralización de los centros de toma de decisiones, la creación de canales de comunicación que permitan que cada integrante disponga de la información que necesita en el momento que la necesita y que ésta llegue de la forma idónea para cada integrante de nuestra organización es la única garantía que tenemos para dar una respuesta ante los requerimientos que encontramos en el actual mercado. Cuanto más rápidos seamos en “interpretar” el mercado, más rápidos seremos en proporcionar soluciones y, por tanto, más probabilidades de éxito tendrá nuestra organización.

Es momento de desprenderse de los viejos tópicos que afirman que “¿por qué voy a cambiar si siempre he hecho las cosas así y me ha ido bien?” para darle la mano a un nuevo paradigma en el que el éxito pasado no garantiza el éxito presente y mucho menos el futuro. Si realmente deseamos apostar por la competitividad, es necesario aparcar las viejas dinámicas que podían funcionar en un momento en el que las empresas “ganaban dinero por castigo” y empezar a gestionar el conocimiento… Y esto no es otra cosa que transformar en un activo de nuestra organización la capacidad intelectual de nuestros empleados. ¿Se le ocurre alguna forma de hacer esto sin una comunicación adecuada?.

Un rayo de luz en la empresa

Un simple gesto de la cara, un sencillo movimiento de un dedo o un simple pestañeo; acciones sencillas que efectuamos millones de veces al día y a las que no prestamos la menor atención. Sin embargo, el número de procesos internos que están implicados para llevar a cabo estas tareas con éxito son prácticamente infinitas y dónde es vital que exista una correcta comunicación entre las distintas partes del cuerpo para que tengan lugar. De hecho, cuando la comunicación se interrumpe, cuando las fibras nerviosas motoras o sensoriales que se extienden como una compleja red por nuestro cuerpo se interrumpen, el movimiento se torna imposible.
Al igual que ocurre con el cuerpo humano, las empresas también tienen miles de procesos internos que requieren a su vez de una compleja organización. En este caso, sin embargo, la comunicación entre las distintas secciones, entre los distintos departamentos, entre las distintas áreas de actividad o, incluso, entre las propias personas, no se produce con la misma eficacia que en el ejemplo anterior, provocando serios problemas de funcionamiento, duplicidades de tareas, pérdida de eficacia y la pérdida de motivación de los empleados de la organización.
La comunicación interna en su dimensión más básica, pretende integrar a todos los estamentos de la organización en un mismo plano de información para que, a partir de ese momento, fomentar los valores propios de la empresa y poner en común las opiniones de todos y cada uno de los empleados.
Evidentemente, el primer nivel de comunicación interna en cualquier organización, se produce a partir de las relaciones personales entre los trabajadores. Es curioso comprobar como empresas que gastan cantidades ingentes de dinero en sofisticadas intranets, revistas internas o la organización de actividades outdoor, cuentan en muchos casos con directivos que claman al cielo cuando contemplan una conversación entre profesionales pertenecientes a dos áreas de actividad diferentes. Es cierto, que la comunicación interpersonal en una empresa es una poderosa herramienta para hacer circular la información, pero no es menos cierto que este canal es incontrolable y también muy influenciable por las opiniones de los empleados, su actitud hacia la empresa y sus propios valores personales. En cualquier caso, un liderazgo efectivo en la organización y un buen nivel de autocrítica dentro de cada departamento puede suponer un importante acicate para que ese aparente problema no lo sea. Además, permitirá que el mensaje no sea susceptible a incluir la visión que cada miembro de la organización tiene en cada momento.
Encontramos un segundo nivel de comunicación interna que está mucho más controlado y que, por lo general, depende del departamento de recursos humanos. Este departamento sería el encargado de controlar y elaborar una serie de herramientas como las revistas internas, las intranets, los flyers e incluso la organización de actividades.
A través de estas herramientas se persigue hacer partícipes a todos los empleados de la situación en la que se encuentra la empresa, las metas que tiene cada área, los principales logros conseguidos, etc. Al mismo tiempo, se persigue que estas herramientas de comunicación sirvan para fomentar la participación de los empleados, permitiendo que la comunicación interna ascendente lleve hasta la alta dirección el día a día de lo que ocurre entre los profesionales encargados de la producción, administración y comercialización de los productos o servicios.
Como hemos señalado anteriormente, la comunicación interna sirve también para construir, entre todos los miembros de la organización, el auténtico espíritu de la empresa. A través del intercambio de puntos de vista, del tránsito de información en el seno de la empresa, estamos incidiendo en llevar la misión y la visión de la empresa a cada rincón de nuestra organización, motivando al mismo tiempo a los empleados para que apoyen con su esfuerzo diario ese espíritu.
Al trabajar sobre la comunicación interna de nuestra organización, estamos dando un paso muy importante para la consecución de los objetivos ya que difícilmente se puede alcanzar una meta si los responsables no saben hacia dónde tienen que ir. A partir de la comunicación interna, estamos mejorando muchos de los problemas presentes en las organizaciones, ya que el trabajo en este área nos permite mejorar el clima laboral de la empresa al aportar transparencia sobre los procesos de toma de decisión. Este hecho permite al mismo tiempo reducir los los conflictos internos y, de rebote, conseguimos reducir las tasas de absentismo laboral, al incrementar la motivación de los empleados. Solo hay que darse cuenta de que un empleado trabajará mucho más a gusto si sabe lo que está haciendo y eso es precisamente la principal virtud de la comunicación interna, ofrecer la posibilidad de que cada empleado conozca en cada momento qué espera de él la empresa, qué puede aportar y cómo informarse cuando no tiene las cosas claras. Podemos concluir que la comunicación interna es la herramienta fundamental que nos va a permitir llenar de luz los procesos internos de una empresa para que, a partir de ahí la organización también reluzca en el exterior.

¿Por qué la comunicación interna no es lo mismo que hablar?

La primera tentación de cualquier responsable de recursos humanos que identifica un problema relacionado con la comunicación interna en la empresa, consiste en tratar de localizar bibliografía interesante al respecto. Y como suele pasar en otras áreas, también en la gestión de recursos humanos, el liderazgo indiscutible -al menos en volumen de información- proviene del otro lado del Atlántico. El verdadero problema es que la realidad que se vive en Estados Unidos tiene poco que ver con la que vivimos nosotros y las prácticas gerenciales de allí poco o nada tienen que ver con las de aquí.

Mientras en Estados Unidos se sigue viviendo el boom de la inteligencia emocional, la realidad Europea es notablemente diferente y la española, directamente, no tiene nada que ver. En nuestro entorno, los principales problemas tienen que ver con la falta de coherencia de las empresas, la ausencia de objetivos claramente definidos, la incapacidad para transmitir la filosofía de la empresa a los empleados o el secretismo y la desconfianza como principal práctica de gestión de la información.
Una de las principales quejas por parte de los empleados es el clima que se respira en las empresas. Muchos profesionales desconfían de la versión oficial que hace pública la empresa, no confían en lo que dicen sus superiores y se pone en duda la ética o la forma de hacer negocios que tiene la empresa. Ante este panorama, resulta muy complicado poner en práctica cualquier tipo de gestión de la comunicación interna de la empresa ya que el problema no lo encontramos en la carencia o falta de idoneidad de los canales de comunicación, sino en la falta de credibilidad que tienen los mensajes.
Vivimos en un entorno en el que la información no supone una posibilidad de desarrollo, sino una forma de control de los empleados y por tanto, se teme que la información pueda circular libremente por el seno de la organización e incluso se utiliza la centralización de la información para manejar la empresa. En lugar de dedicar un esfuerzo a que todo el mundo conozca a la perfección la marcha de la empresa, los problemas por los que atraviesa, las posibilidades que tiene ante sí, la información se maquilla y se maneja para ofrecer una visión interesada que permita controlar mejor a los empleados e influir en su rendimiento.
El único momento en que existe una comunicación completa en nuestras empresas es cuando las cosas marchan mal y con los números en la mano el gerente pide responsabilidad, exige compromisos o busca soluciones para sacar de la chistera soluciones milagrosas que acaban repercutiendo en las compensaciones que reciben los empleados o en el incremento de dedicación de estos.
Por si fuera poco, nuestras organizaciones han interiorizado prácticas de gestión propias de otros tiempos, en los que las reuniones, lejos de ser una herramienta de comunicación, se convierten en meras actuaciones de transmisión de la información. “Las cosas son así, hay que hacerlas de tal modo y tienen que estar listas para ya”. La transmisión de órdenes, el envío unidireccional de mensajes, la falta de flexibilidad en la definición de objetivos y la carencia casi total de participación en la construcción de las metas de la organización por parte de los empleados, se convierten en otro grave obstáculo para implantar un sistema de comunicación interna en la empresa ya que para hacerlo es necesario disponer de equipos de trabajo, de líderes y de cierta autonomía en la toma de decisiones, y ninguno de estos factores está presente en las prácticas de gestión que tenemos en la inmensa mayoría de pequeñas y medianas empresas de nuestro entorno. La situación es más grave si cabe cuando además de ausencia de liderazgo, le añadimos cierta dosis de egocentrismo y despotismo por parte de algunos mandos que piensan que por el mero hecho de ser los que toman las decisiones, son los únicos que tienen derecho a la información.
Todos los aspectos que hemos relatado nos hablan de organizaciones arcaicas que están dejando pasar las oportunidades de desarrollo que brinda la gestión de la comunicación en la empresa. En la mayor parte de las ocasiones, las empresas carecen de una visión que vaya más allá de ganar dinero y sus metas tiene más que ver con el éxito personal de los gerentes que con el éxito colectivo de un proyecto. Por ello, si queremos comenzar a mejorar la competitividad de nuestras empresas, es imprescindible empezar a hablar de todo eso que se percibe como retórica. La comunicación interna no pretende “contentar” a los empleados, no pretende “vender” una imagen de marca y mucho menos se utiliza para “sacar pecho” ante los clientes. Cuando nos decidimos a gestionar los flujos de información que circulan por nuestra organización lo que pretendemos es producir un cambio en la empresa, conseguir que sus procesos internos funcionen mejor y que los resultados sean óptimos, consiguiendo un desarrollo de la empresa y un crecimiento económico de la misma. Así pues, nos olvidaremos de las revistas, de las reuniones y de cualquier otra herramienta que tengamos en mente para centrarnos en crear una cultura de empresa en la que sí tenga cabida este proceso de cambio de organización, en la que la comunicación sea esencial y en la que nuestro trabajo interno sea una consecuencia lógica de la realidad del mercado.

Así pues, desde esta concepción, la comunicación no es una herramienta para producir, es la esencia de cualquier empresa, es el nexo que permite crear y desarrollar equipos de trabajo, es el vínculo que une los objetivos profesionales de los empleados y las metas de la organización, es el pilar sobre el que se apoya la motivación de los trabajadores, y es, ante todo, un sistema crucial para explicar la conducta de los empleados y no un sistema para controlarlos. En definitiva, la comunicación interna no tiene sentido como un bonito boletín que reciben los empleados, como una fantástica intranet carente de utilidad o con unos panfletos de propaganda que la dirección entrega a los empleados para tratar de motivarlos, pero sí como un auténtico proceso de transformación de las empresas en el que, partiendo de la intervención sobre la propia cultura de la empresa y sus prácticas de gestión más arraigadas, pretende expandir una forma única e inimitable de hacer las cosas, una forma que es tan nuestra como nuestra marca y que nuestro público no solo sabrá valorar, sino que respetará y deseará para sí.

La imagen que se esconde tras el logotipo

En muchas ocasiones, al hablar de gestión de recursos humanos, aparece el tema de la comunicación. Y por lo general, cuando aparece, hace referencia a la comunicación interna dentro de la organización. Sin embargo, también la comunicación externa es de vital importancia dentro de la gestión de recursos humanos.

Todos tenemos clarísimo que cuando una empresa no es capaz de «llegar al mercado» su camino más probable es el de la extinción. Por tanto, muchas empresas despliegan todos sus esfuerzos en disponer de un área de marketing potente, de una importante fuerza de ventas y de herramientas de comunicación más o menos sofisticadas. Sin embargo, la importancia de esa estrategia comercial es relativa y en muchas ocasiones se olvida que para crear la imagen de la empresa no es suficiente con disponer de un plan de marketing; también hay que saber llevarlo a la práctica.

La creación de la imagen corporativa es uno de los temas centrales dentro del mundo de la empresa, y dentro de este campo se incluyen muchos aspectos que no siempre están bien definidos. Para ponernos de acuerdo sobre la materia sobre la que versa este artículo, comenzaremos por definir –aunque sea de una forma introductoria– lo que entendemos por la imagen de una organización. Al hablar de este concepto, nos referimos a la representación mental que el público en general tiene de nuestra compañía. Esta definición implica un buen número de cosas. La primera de ellas, es que una cosa es la imagen que nosotros queremos transmitir y otra distinta es la percepción que tiene el receptor del mensaje. Dicho de otra forma, las distintas experiencias que tiene el potencial cliente, influyen de una u otra forma en la construcción que hace el propio sujeto de nuestra compañía. Por tanto, independientemente de la inversión que hagamos en potenciar nuestra imagen, no podremos saber que piensa realmente el público de nosotros a menos que todos y cada uno de los contactos que tenga un potencial cliente con la compañía se articulen en función de una serie de pautas de conducta que hayamos definido previamente. Por tanto, si queremos influir en una persona para que confíe en nuestra organización tendremos que gestionar todos y cada uno de los procesos que tienen que ver con el cliente y al mismo tiempo potenciar ese mensaje a nivel comercial.

Este supuesto nos lleva a afirmar que es imposible crear una buena imagen de nuestra organización si no empezamos por crear una serie de procesos internos adecuados, o si ustedes lo prefieren, sin generar las condiciones óptimas de funcionamiento interno que consigan satisfacer las expectativas del mercado.

Es irónico comprobar como organizaciones que invierten cantidades ingentes de dinero en promoción de sus productos y servicios, carecen al mismo tiempo de una imagen corporativa adecuada debido a que olvidan que son sus profesionales los que crean una marca. La imagen corporativa, al contrario de lo que piensan muchas personas, no tiene que ver únicamente con elementos formales de diseño, tiene que ver con todos y cada uno de los elementos que una empresa proyecta hacia el exterior y que incluyen los comportamientos y actitudes de todo nuestro personal en contacto con el cliente. Así pues, son los propios trabajadores de la compañía los responsables de generar una imagen sólida y creíble de la empresa.

Partiendo de esta idea, lo peor que puede ocurrir en nuestra empresa es que centremos todos nuestros recursos en crear un eslogan vacío. Por muy pegadizo que sea y muy bien que quede junto a nuestro logo es imposible que funcione si detrás de ese lema no disponemos de un equipo de profesionales con una capacitación suficiente para atender las necesidades de los clientes y con un conocimiento preciso y concreto de la realidad de la empresa, sus objetivos, sus áreas de actuación, sus productos y servicios, y -por encima de todo- la filosofía que impulsa su desarrollo.

Bajo estas premisas, es el funcionamiento de la empresa el que tiene que convertirse en un mensaje comercial. Difícilmente conseguiremos comunicar algo a nuestros clientes, si ellos tienen una visión de la empresa completamente diferente al mensaje que le estamos lanzando. Por tanto, nuestro mensaje se tiene que apoyar en hechos fácilmente comprobables.

Pongamos un ejemplo. El mensaje comercial de La Caixa se basa en una simple frase: ¿Hablamos? ¿Por casualidad ha entrado en alguna oficina de esta entidad financiera? Sí es así, se habrá dado cuenta, que sus oficinas invitan a entrar, sus empleados le llaman por su nombre, casi siempre se esfuerzan por establecer una conversación personal con usted, le hablan de la familia, de las vacaciones, y sobretodo, se esfuerzan por tratar con personas. Sin duda, se trata de un ejemplo, pero es un ejemplo especialmente claro de lo que queremos decir. ¿Acaso piensa que en esta entidad le tratan de esta forma por que han elegido ese eslogan para llegar al público? Realmente, la imagen que una compañía nunca puede ser una invención y si su mensaje no se corresponde con el funcionamiento interno de la compañía, difícilmente logrará llegar a su interlocutor, y su interlocutor, amigo mío, es el mercado.

La empresa avanza hacia la era 2.0

El auge de Internet ha permitido que a día de hoy tengamos a nuestro alcance un volumen de información tan grande que necesitaríamos varias vidas dedicadas íntegramente para poder acceder a una décima parte del total.

Este flujo de información que parece no tener límites se multiplica diariamente y por ello la propia red se ha ido adaptando para facilitar el intercambio de información, el desarrollo conjunto, la clasificación de la información o la personalización de los canales a través de los que recibimos esa información. De una u otra forma, el receptor del mensaje ha dejado de ser un elemento pasivo y se ha convertido en una parte fundamental del proceso de comunicación.

Gracias a su carácter virtual, al etiquetado de la información, a la clasificación y promoción que realizan los miembros de una determinada comunidad virtual, la información que está presente en Internet es mucho más accesible que la de cualquier otro medio que haya existido jamás.

El mundo 2.0 se ha ido extendiendo desde el universo de las nuevas tecnologías para alcanzar una gran variedad de sectores de actividad, como la comunicación, las relaciones públicas y ahora también el apartado de la gestión de recursos humanos.

Hace apenas cinco años nadie tenía un blog, parecía un absurdo colgar en Internet un diario personal y no se le veía ninguna utilidad práctica a eso de comentar con los internautas las opiniones propias sobre un determinado tema. Hoy esto ha dejado de ser una práctica de cuatro «frikis» para convertirse en una realidad muy extendida que las grandes empresas incentivan entre sus empleados. Y es que, sin saber muy bien por qué, grandes sitios Web como Wikipedia, FaceBook o YouTube han creado una nueva forma de relación y han servido para establecer nuevas conversaciones entre personas y, por supuesto, también entre empresas.

La principal virtud de la Web 2.0 consiste en que permite sistematizar y categorizar la información, facilitando que podamos dedicarnos únicamente a lo que nos interesa y acercándonos un poco más a la accesibilidad total a la información.

Más allá de la tecnología, lo que se ha dado a en llamar Web 2.0 consiste en una filosofía de funcionamiento en la que la interacción con el usuario es el punto de partida y donde principios de funcionamiento como la integración, la colaboración, la síntesis de ideas o la reflexión son las claves que explican su tremendo éxito.

Al trasladar estos nuevos conceptos al mundo de la empresa nos encontramos con que el modelo soporta perfectamente el transplante puesto que tanto en la Web 2.0 como en el mundo empresarial lo más importante son las ideas y las personas que las hacen posible. Así pues, en la empresa 2.0 cualquier proceso interno que sirve para estimular la participación, la sistematización de la información, el fomento de la comunicación o la interacción entre las personas es bien recibida e incentivada.

En el nuevo concepto empresarial se hace posible que la gestión el conocimiento deje de ser un concepto en un informe y se ponga en práctica, haciendo que la información esté disponible y, por tanto, enriqueciendo la labor de los equipos de trabajo.

En la empresa 2.0 es fundamental la alineación de todos los miembros de la organización con la estrategia de la empresa. A partir de ahí, y del trabajo realizado sobre la accesibilidad de la información, es necesario sistematizar los procesos internos para que esa explosión de creatividad en la organización se pueda canalizar hacia el mercado, materializándose en la creación de nuevos productos y servicios realizados a la medida del cliente.

En definitiva, estamos hablando de crear una empresa en la que los procesos son más importantes que los resultados, en la que las ideas pesan más que los números y en la que la rentabilidad empresarial es la conclusión lógica de un trabajo bien hecho y no un objetivo más de la organización. La verdadera meta consiste en interconectar a tus empleados entre sí y a ellos con su mercado. Cuanto mejor sea su interacción, mejor serán los resultado de la empresa. Y ahora, ¿hablamos?.